一、中國制造業(yè)信息化普遍存在的問題

　　十幾年來，中國制造業(yè)信息化取得了可喜的成績，但總體水平不盡如人意。很多企業(yè)始終停留在財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或財(cái)務(wù)加供銷存的系統(tǒng)上。真正為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值的供應(yīng)鏈管理收效甚微。普遍存在如下共性問題：

　　生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺(tái)套的計(jì)劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計(jì)劃政策、批量政策、儲(chǔ)備政策、提前期等生產(chǎn)計(jì)劃參數(shù)。

　　采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃分開編制，采購計(jì)劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，造成采購計(jì)劃不準(zhǔn)，物資積壓或短缺嚴(yán)重。

　　按訂單設(shè)計(jì)(ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項(xiàng)目管理與ERP沒有有效集成。

　　整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲(chǔ)備高，準(zhǔn)時(shí)交貨率低，客戶響應(yīng)速度慢，流動(dòng)資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。

　　不少企業(yè)都實(shí)施了財(cái)務(wù)加供銷存系統(tǒng)，這無疑是ERP的基礎(chǔ)，是必須的，但是許多企業(yè)在實(shí)施這些系統(tǒng)時(shí)所設(shè)計(jì)的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財(cái)務(wù)記賬為核心的管理模式，物流管理不能為生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、成本提供準(zhǔn)確及時(shí)的信息。

　　財(cái)務(wù)管理還停留在會(huì)計(jì)核算的階段，沒有達(dá)到管理會(huì)計(jì)的水平，全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃與控制。

　　成本計(jì)算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計(jì)算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標(biāo)準(zhǔn)成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會(huì)計(jì)手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無法進(jìn)行校對，成本失真的情況普遍存在。

　　缺乏協(xié)同商務(wù)。多數(shù)企業(yè)對外僅僅停留在網(wǎng)站宣傳和企業(yè)電子郵件的水平，CRM/SCM/電子商務(wù)的水平還很低。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差。物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時(shí)定額不準(zhǔn)確。

　　部分企業(yè)仍然沒有把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，沒有與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。

　　“穿新鞋走老路”與“削足適履”同時(shí)存在。

　　信息化沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和中層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干的積極參與。

　　項(xiàng)目管理、激勵(lì)機(jī)制不到位，項(xiàng)目一拖再拖，深入持續(xù)發(fā)展困難。

　　重技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件、輕咨詢服務(wù)仍然存在。

　　應(yīng)用的深度、廣度、效益都有待提高。

　　二、如何讓制造業(yè)信息化健康發(fā)展

　　如何解決上述存在的問題，我們建議從以下幾個(gè)方面入手：

　　首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程，而不是技術(shù)項(xiàng)目?？朔按┬滦呃下贰迸c“削足適履”這兩種極端的不正確的實(shí)施方法?？朔欠N重技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務(wù)的錯(cuò)誤觀念。

　　針對不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計(jì)劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計(jì)劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計(jì)劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購的整個(gè)供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動(dòng)態(tài)、精確的生產(chǎn)計(jì)劃控制模式。優(yōu)化計(jì)劃政策、批量政策、期量標(biāo)準(zhǔn)、儲(chǔ)備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫存資金占用，快速響應(yīng)客戶需求。

　　以管理咨詢?yōu)橄葘?dǎo)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬的設(shè)計(jì)，實(shí)施管理變革，為ERP的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在管理咨詢的基礎(chǔ)上，制定基于兩化深度融合的信息化規(guī)劃。在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將管理咨詢建立的業(yè)務(wù)模型映射到信息系統(tǒng)之中。實(shí)現(xiàn)咨詢方案與信息系統(tǒng)實(shí)施方案的融合。

　　建立全價(jià)值鏈的集成平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)ERP與PDM/PLM的集成，與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。

　　物流和資金流的建設(shè)要為整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個(gè)物流的活動(dòng)是由生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動(dòng)、增值、減值而變化的。用簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是辦不到的。

　　建立科學(xué)的成本管理體系。做到事前計(jì)劃，事中控制，事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，細(xì)化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取，而不是車間會(huì)計(jì)手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。

　　財(cái)務(wù)管理要從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，通過預(yù)算控制、成本計(jì)劃和控制、財(cái)務(wù)分析、績效考核等為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。而不是僅僅停留在會(huì)計(jì)核算、甚至是不及時(shí)、不準(zhǔn)確的核算。

　　如果我們能遵循這些原則，求真務(wù)實(shí)，精心組織，狠抓基礎(chǔ)，勇于改革，敢于創(chuàng)新，賞罰嚴(yán)明，我相信制造業(yè)管理信息化一定成功!