說起企業(yè)物流系統(tǒng)的改善，不能不提到汽車制造業(yè)。福特創(chuàng)造了工業(yè)流水線式的大生產(chǎn)，豐田創(chuàng)造了“精益制造”和“精益物流”，汽車制造業(yè)為生產(chǎn)物流優(yōu)化和現(xiàn)場改善的推進提供了最大的動力和學(xué)習(xí)樣板。因此，如果要了解企業(yè)物流系統(tǒng)的改善，首先要從這里開始。

　　物流改善項目概況

　　法布勞格物流咨詢（北京）有限公司成功為中國某汽車制造商旗下的某總裝廠實施了生產(chǎn)物流優(yōu)化和現(xiàn)場改善的項目。該廠現(xiàn)有兩條生產(chǎn)線，一線產(chǎn)能約400臺/日，二線產(chǎn)能約500臺/日。由于當前上線物流操作的諸多問題和瓶頸，包括客戶需求的變化、不斷增加的車型系列、多品種少批量的生產(chǎn)模式等等，原生產(chǎn)物流已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。該總裝廠要求建立與現(xiàn)生產(chǎn)線相配套的高效物流操作體系，因此必須整合并構(gòu)建精益物流體系和觀念，并在精益物流體系的指導(dǎo)下，逐步優(yōu)化物流系統(tǒng)，這樣才能在預(yù)計的時間內(nèi)實現(xiàn)高效率的、標準化的物流運作體系。

　　法布勞格的任務(wù)是， 通過優(yōu)化該總裝廠生產(chǎn)物流項目，逐步提升其生產(chǎn)物流實操方面的水平。優(yōu)化的具體內(nèi)容包括：物流操作區(qū)域優(yōu)化 ，制定生產(chǎn)線物料上線解決方案，制定零件的排序方案，確定物流設(shè)備的選型和數(shù)量，進行以上相對應(yīng)的流程設(shè)計，確定人員數(shù)量和IT解決方案等。

　　法布勞格從以下幾方面來著手優(yōu)化和改善該廠的物流現(xiàn)狀：全球生產(chǎn)物流模式介紹和對比分析；物流優(yōu)化和改善的思路方法；總裝生產(chǎn)物流優(yōu)化改善的措施；上線庫房的內(nèi)部布局和操作優(yōu)化；庫房人員設(shè)備持續(xù)優(yōu)化減少測算；物流IT 系統(tǒng)方案的功能優(yōu)化和實施；物流設(shè)備軟件投資和操作成本分析。

　　物流模式分析對比

　　汽車制造行業(yè)對生產(chǎn)現(xiàn)場物流的組織大致分為豐田生產(chǎn)方式（TPS）和德系汽車生產(chǎn)方式。

　　TPS方式嚴格根據(jù)訂貨與預(yù)測組織生產(chǎn)，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序。TPS可以真正實現(xiàn)按需準時生產(chǎn)，因為每道工序都是按其后繼工序的要求，在適當?shù)臅r候按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會出現(xiàn)生產(chǎn)不需要的零部件的情況（見圖1）。

　　TPS物流特點：必要產(chǎn)品，必要時候，必要量和低成本的物流并存。其物流系統(tǒng)要求盡量做到多頻次并且循環(huán)、滯留時間縮短（搬運的流程時間盡量縮短）、高裝載率，以達到生產(chǎn)平準化的目標。

　　德系汽車生產(chǎn)模式是在信息系統(tǒng)指導(dǎo)下實現(xiàn)精細化生產(chǎn)（參見圖2）。在德系汽車生產(chǎn)過程中，利用先進的FIS生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)，實時采集生產(chǎn)線上各工位的生產(chǎn)信息加以分析與匯總，加強對生產(chǎn)線的生產(chǎn)調(diào)整控制；同時實時采集生產(chǎn)和物流信息，加強對物流各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理，保證汽車生產(chǎn)順利有序地進行。此模式下，車輛生產(chǎn)信息采集、生產(chǎn)控制和物流管理是車輛有序正常生產(chǎn)的重要保證。

　　德系汽車生產(chǎn)物流特點是：生產(chǎn)所需物料不是通過循環(huán)拉動方式來實現(xiàn)，而是通過系統(tǒng)累計一定數(shù)量后推動方式來實現(xiàn)（參見圖3）。

　　該總裝廠基本采取德系汽車生產(chǎn)模式。其生產(chǎn)物流流程如下：總裝廠的各個供應(yīng)商會把總裝廠生產(chǎn)線所需的各種零件提前運送至總裝所需物料緩存區(qū)，他們稱這個緩存區(qū)為PC區(qū)，即“總裝廠超市”。在生產(chǎn)時，總裝廠再從“超市”取零件至總裝線邊，在這個過程中不改變零件“整包裝”。

　　現(xiàn)在需要進行改善的是：如果采用德系生產(chǎn)模式，就應(yīng)該取消緩存區(qū)，直接把整包裝零件配送至總裝線邊；如果采用日系生產(chǎn)模式，就應(yīng)該在緩存區(qū)把整包裝的零件分拆為合適數(shù)量的小包裝，按照小批量、多頻次、節(jié)拍化的方式配送至總裝線邊，做到“精益物流”（參見圖4）。

　　兩種改善思路

　　一、 第一種改善思路：按計劃觸發(fā)需求，如何取消總裝物料區(qū)的緩存

　　在此思路下，由于生產(chǎn)計劃可以提前鎖定或不能提前鎖定，分別有如下兩個工作流程（參見圖5、圖6）：

　　在生產(chǎn)計劃可以提前鎖定的前提下，系統(tǒng)計算需求，按計劃觸發(fā)。在這種情況下，取消總裝物料區(qū)的緩存的方案如下：

　　現(xiàn)階段總裝物料區(qū)的零件主要是以下兩種情況：

　　A：所有車型都會用到的零件，無需排序，這些零件相當于必裝零件。

　　B：并非所有車型都用的零件，也無需排序，這些零件相當于選裝件。

　　對于A類零件，在線邊直接通過看板向供應(yīng)商發(fā)送看板，取消物料區(qū)的緩存，但線邊的庫存量至少為2小時的庫存量。

　　對于B類零件，因為已經(jīng)有鎖定的生產(chǎn)計劃，將計劃輸入ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)會運算物料的需求量和需求時間，據(jù)此提前2個小時將接下來的1小時的需求傳送給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照需求量和需求時間供貨，以實現(xiàn)JIT配送，取消總裝物料區(qū)的緩存。

　　這種情況下的改善要點是：

　　1.系統(tǒng)計算需求并按計劃觸發(fā)，使要貨均衡化，準確化。

　　2.取消非排序零件在“超市”的緩存，直接從線邊用電子看板及揀選單拉動，減少操作環(huán)節(jié)，節(jié)約占地面積并降低庫存資金占用。

　　3.部分符合條件的零件推行外部排序，節(jié)約面積，降低庫存。

　　4.內(nèi)部排序零件按需配送，減少不必要的庫存。

　　5.不常用零件采用系統(tǒng)計算需求，減少人為操作失誤。

　　二、第二種改善思路：在部分工位生產(chǎn)排程能夠提前鎖定的情況下，取消總裝物料區(qū)的緩存。在這種情況下的工作流程如圖7所示。

　　在部分工位生產(chǎn)排程能夠提前鎖定的前提下，由于計劃鎖定較晚，推行外排比較困難。這種情況下的改善要點是：

　　1.取消看板及揀選單零件在PC區(qū)的緩存，直接從線邊用電子看板及揀選單拉動，減少操作環(huán)節(jié)，節(jié)約占地面積并降低庫存資金占用。

　　2.部分符合條件的零件通過系統(tǒng)累計需求并按計劃觸發(fā)，使要貨均衡化，準確化。

　　3.部分符合條件的內(nèi)部排序零件按需配送，減少不必要的庫存。

　　4.不常用零件采用系統(tǒng)計算需求，減少人為操作失誤。

　　兩種思路的對比分析   

　　方案一

　　優(yōu)點：有足夠的響應(yīng)時間進行物料準備；需求拉動明確，能有效減小庫存；部分零件可以實現(xiàn)外部排序；系統(tǒng)指導(dǎo)部分最大化，減少了人為的差錯和不均衡。

　　缺點：計劃調(diào)整對已備好的物料造成影響；需要二次開發(fā)MES系統(tǒng)功能。

　　方案二

　　優(yōu)點：計劃鎖定明確，不存在排程調(diào)整的情況；與客戶現(xiàn)有模式近似，實施階段不需要較大調(diào)整。

　　缺點：鎖定提前期不夠長，節(jié)拍變化時容易造成響應(yīng)時間不夠；按順序確定物料需求造成物流效率降低；鎖定點之前的內(nèi)排零件需求拉動不明確，物料種類及庫存量較大；不能完全取消總裝物料區(qū)，部分零件還是會有庫存。

　　流程改善總結(jié)及效果

　　此項目后來涉及的改善點有如下方面：

　　1.增加線旁的紙質(zhì)看板拉動流程。

　　2.看板件不在總裝物料區(qū)緩存。

　　3.揀選單增加系統(tǒng)計算需求，人工審核后觸發(fā)。

　　4.排序件增加線旁交接流程。

　　5.排序件、揀選單均是按需求拉動3PL供貨。

　　改善后效果如表1、表2、表3所示。

　　生產(chǎn)計劃鎖定的要求

　　從預(yù)計改善效果中可以看出：生產(chǎn)計劃的鎖定有利于整個生產(chǎn)物流的安排與優(yōu)化。如果能夠鎖定生產(chǎn)計劃，將能更大幅度提升優(yōu)化效果。那么如何才能做好生產(chǎn)計劃鎖定的要求呢？以下幾點需要考慮到：

　　生產(chǎn)計劃排程時要充分考慮訂單屬性、工藝屬性、質(zhì)量保證能力、供應(yīng)商保證能力等因素。

　　生產(chǎn)計劃排程的鎖定能力是長期經(jīng)驗的積累以及各部門有效溝通的結(jié)果，生產(chǎn)管理部門必須排出排產(chǎn)模型確定初步計劃。

　　方案一中的鎖定生產(chǎn)排程必然造成計劃下達后的修改，需要建立管理規(guī)范，約束其在可以接受的范圍內(nèi)修改。

　　方案二的掃描手段可以作為鎖定生產(chǎn)排程的輔助手段，但要盡量保證提前期，以便物流準備有足夠的響應(yīng)時間。

　　生產(chǎn)排程與物料供應(yīng)相互約束，鎖定的生產(chǎn)排程對物料準時按需供應(yīng)提供了依據(jù)，物料務(wù)必按照鎖定的排程進行及時按需供貨，否則鎖定排程沒有意義。

　　根據(jù)產(chǎn)品供應(yīng)現(xiàn)狀，生產(chǎn)排程提前4個小時鎖定即能保證物料供應(yīng)的響應(yīng)時間，但為提高供應(yīng)物料的集載率，需要提前1個班次鎖定生產(chǎn)排程。

　　鎖定的排程因質(zhì)量問題必須調(diào)整時，可將后面的同車型的車身調(diào)整補充進來，進行接力式補充，保證原計劃的穩(wěn)定。

　　具體實施時，可循序漸進，先實行單位時間（1小時或2小時）的順序穩(wěn)定，然后逐步延長鎖定時間，以達到一個班次完全鎖定的要求。