圖片來源：網(wǎng)絡

　　這兩天，與物流相關的媒體上，都是安能物流2024年一季度業(yè)績超預期，利潤水平創(chuàng)下了歷史新高的報道，確實，營業(yè)收入23.78億元，同比增長15.2%；利潤2.09億元，同比增173.9%，核心經(jīng)營數(shù)據(jù)遠超預期，那么，能說安能物流是中國快運市場的一哥嗎？恐怕還不行。

　　在這個競爭激烈的市場中，遠沒有象美國那樣，形成ODFL這樣的快運龍頭，還處在群雄爭霸的階段，說中國快運誰是一哥，還為時過早，但隨著時間的推移，一定會成長出如快遞市場順豐那樣的龍頭老大，行業(yè)一哥的，哪家快運企業(yè)有這樣的可能呢？讓我們共同分析一下。

　　一、憶過往，各領風騷三五年

　　物流，有兩大支柱，一是倉儲，一運輸。而運輸，作為實現(xiàn)物品空間轉(zhuǎn)移的一種重要方式，有快慢之分，所以“快運”應運而生——考驗的是時間，依靠的是速度，這也是我們常說的時效。

　　回顧中國快運發(fā)展歷程，有企業(yè)大起，也有企業(yè)大落。說起傳統(tǒng)老牌快運企業(yè)，自然而然會想到德邦、安能、佳吉、華宇……彼時，快運市場還是德邦一騎絕塵，安能、百世快運窮追不舍，后邊還跟著壹米滴答、中通快運、順豐快運、韻達快運等一大隊追擊者。

　　曾經(jīng)率先上市的三家快運龍頭，德邦，百世，安能，在資本市場經(jīng)歷了兩次收購，一是德邦被京東控股，一是百世集團被迫出賣國內(nèi)快遞業(yè)務，斷臂求生。

　　先說德邦，曾經(jīng)是快運市場的佼佼者，有“零擔王者”之稱，然而，風光不久，就因種種原因，被三大電商之一的京東收購，成為旗下的控股企業(yè)。

　　德邦，這個老牌快運企業(yè)，在堅持了26年長跑之后，在曾經(jīng)的輝煌不再，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)萎靡不振的情況下，下滑至第二梯隊，不得不歸屬于京東旗下，京東物流收購德邦物流66.49%股份，控股德邦。

　　2018年，德邦上市并更名為德邦快遞，全面轉(zhuǎn)型大件快遞業(yè)務后，德邦的股價就一路下滑。轉(zhuǎn)型快遞這一舉措并沒有給德邦帶來良好的效益，拋開主業(yè)，到一個不熟悉的，競爭更加激烈的領域，似乎不是理性的選擇，也許，德邦當時的設想是推行快運快遞化。

　　再說百世集團，人們心中想到的是快遞，當然，快遞是百世集團的核心業(yè)務之一，占據(jù)百世集團整體營收六成以上，但一直處于虧損狀態(tài)，其實，百世快運自2012年起網(wǎng)，是國內(nèi)快運領域的先行者，業(yè)內(nèi)推崇的三大快運企業(yè)之一，不論從貨量規(guī)模還是網(wǎng)絡實力來說，百世快運都具備一定優(yōu)勢，只是被快遞業(yè)務所拖累，讓人們不識其廬山真面目。

　　而有“快運之王”稱號的安能物流，成立于2010年，首創(chuàng)加盟模式，早期在“貨量為王”的理念下實現(xiàn)跨越式的規(guī)模增長，2021年在港交所上市后，股價一路下行。

　　從最早的華宇再到今天的上汽天地華宇，從德邦再到今天的德邦快遞，從新邦到今天的順心捷達等等，這幾個典型企業(yè)都是曾經(jīng)的快運核心玩家。然而，隨著德邦被京東物流收購，代表90年代崛起的一代快運強者們終歸是全部隕落了，被“10”后的新生代玩家們?nèi)〈?/p>

　　快遞與快運，只有一字之差，也有其相似的地方，也有其不同之處，二者的雙向奔赴早已成為潮流。加盟制快遞龍頭中通以產(chǎn)品回歸的形式，加速在快運領域布局，2016年，中通快運宣布單獨起網(wǎng)。

　　順豐在快運領域布局多年，2018年收購新邦成立順心捷達組建加盟快運網(wǎng)絡，2019年順豐快運品牌正式獨立。韻達、圓通在2017年起網(wǎng)快運，申通在18年正式推出快運業(yè)務。中通快運、順豐快運等基于快遞組織下演變而來的快運組織，正在快速地發(fā)展。

　　經(jīng)歷快運市場長江后浪推前浪之后，有人悲觀地認為，過去頭部的快運企業(yè)基本被團滅了，只是快遞主體分離出來的快運企業(yè)，還有點氣色，因其具有快遞龍頭企業(yè)向快運零擔的能力延伸、資產(chǎn)復用和網(wǎng)絡協(xié)同優(yōu)勢。

　　2015年，順豐控股布局快運業(yè)務，以低于同行的價格切入、搶占中高端市場，直營快運企業(yè)利潤空間迅速壓縮，尾部企業(yè)開始出清，2018年3月，順豐收購新邦物流打造加盟制快運品牌“順心捷達”，以直營+加盟雙網(wǎng)運營的方式經(jīng)營快運業(yè)務，2019年，跨界而來的順豐快運，超越德邦，以124.5億元的收入成為零擔賽道新的冠軍，到了2023年的今天，順豐快運在營收方面已遙遙領先。

　　經(jīng)濟的、有效的，減少了錯誤，提高了操作效率，縮短了運送時間的快遞的中心分撥模式，現(xiàn)在逐漸被快運經(jīng)營者所學習和使用，像中通快運，近年業(yè)績斐然，跨界5年擠進一梯隊，其方法是不做對標，堅持做自己。

　　表面低調(diào)的韻達快運，這兩年在網(wǎng)絡建設、產(chǎn)品推新、客戶服務改善等方面的動作一點都不少。通過持續(xù)強化自己的網(wǎng)絡競爭力，韻達快運不但沒有在大環(huán)境向下的局面下收縮布局，反而是抓住了快速發(fā)展的機會。2022年，韻達快運實現(xiàn)了收入與貨量的穩(wěn)定增長，這也為其搶進第一梯隊打下厚實的基礎。

　　以快遞跨界而來的中通快運、韻達快運、順心快運等后起“黑馬”玩家，已經(jīng)展現(xiàn)出難以掩蓋的鋒芒與迫不及待的增長勁頭。

　　還有，CRE中鐵快運也是一路高歌，高鐵快運即通過客運或貨運動車組列車在高速鐵路上進行貨物運送，是我國快速貨運領域的“后起之秀”，目前我國已基本形成以中鐵快運股份有限公司為龍頭的高鐵快運業(yè)務布局。

　　曾經(jīng)最早的快運代表企業(yè)相繼走完了自己的歷史使命，新的快運企業(yè)正在突圍，依托社會資源，集聚行業(yè)優(yōu)質(zhì)快運元素而形成的新載體正在快速的發(fā)展，各領騷三五年的讖語再一次得到了驗證。

　　伴隨各大快運企業(yè)的廝殺，快運市場競爭格局也發(fā)生了翻天覆地的變化，最早進行快運起網(wǎng)探索的一批老玩家，有的已經(jīng)退出快運的舞臺，有的只能在市場競爭中掉落到第三梯隊艱難維持，而后來者則以蓬勃的優(yōu)勢領秀潮流。

　　總之，近些年，快運企業(yè)的發(fā)展借助了行業(yè)與大環(huán)境帶來的諸多紅利，諸多企業(yè)在大紅利發(fā)展中歷經(jīng)多輪的洗禮，行業(yè)將重新浴火重生。

　　二、看今朝，群雄逐鹿不相讓

　　目前，快運企業(yè)可分為三大勢力，分別是老牌快運企業(yè)，電商下場做快運，快遞頭部企業(yè)跨界做快運，三者之間，各以自己的優(yōu)勢，展開著快運這片江湖的競爭角逐。

　　相較于快遞行業(yè)7450億的市場規(guī)模，快運市場規(guī)模是其兩倍有余，作為萬億級別的快運市場，參與者都想勝出。

　　快運和快遞在商業(yè)模式，經(jīng)營方式和網(wǎng)絡形態(tài)上，非常相似，快遞與快運有何區(qū)別？所謂快運，一般重量、數(shù)量、體積上都比快遞的運輸對象大，然而與傳統(tǒng)運輸又有區(qū)別，傳統(tǒng)運輸是點對點的運輸，局限于火車站、機場、貨運市場或指定的集中收貨場地，快運則以做門到門服務為主要產(chǎn)品，直接送到終端收貨人手中，從這點上說，又有快遞特質(zhì)。

　　快運服務此前曾以30公斤以上500公斤以下小票零擔市場為主力，但近年來其業(yè)務的上下限在不斷擴展，與快遞、大票零擔的界限日益模糊。快運行業(yè)的快遞化是行業(yè)近年變動的趨勢，用快遞的標準來做快運，在核心的寄遞時限、上門服務等方面全面對標快遞，以提升市場競爭力，快運產(chǎn)品的設計理念是圍繞公斤段和時效進行劃分，客戶群以中小B端企業(yè)為主。

　　快運企業(yè)主要組織模式有直營、加盟、聯(lián)盟三類，直營制模式由總部負責全鏈路全環(huán)節(jié)的運營管理；加盟制是指總部直營干線和分撥中心，將兩端收派服務交給加盟商負責；聯(lián)盟制主要通過區(qū)域網(wǎng)的聯(lián)盟從而實現(xiàn)全網(wǎng)運營，其運營底盤仍以區(qū)域網(wǎng)為主。

　　直營制快運網(wǎng)絡的運營成本與加盟制網(wǎng)絡差異大，導致中國直營制快運占據(jù)利基市場，而加盟制快運占據(jù)主流市場。全網(wǎng)直營快運網(wǎng)絡，基本形成順豐快運+德邦雙寡頭的競爭格局，品牌與服務鑄就了護城河。

　　德邦歸于京東旗下，通過資產(chǎn)合理調(diào)配、場地融合、科技賦能等舉措，有效控制業(yè)務運營成本的過快增長。

　　對于德邦來說，與京東物流資源加速整合，協(xié)同效應有望進一步發(fā)揮，京東物流以倉配和供應鏈業(yè)務為核心，德邦以大件和零擔物流為主，兩網(wǎng)資源融合互補，雙方資產(chǎn)復用率提高，日均貨量勢必會有較大增長。

　　商流支撐物流，京東商流能夠給德邦公司的大件快遞帶來業(yè)務增量，鞏固公司在大件快遞增長的優(yōu)勢地位，德邦2023年向關聯(lián)方京東集團及其控制企業(yè)提供勞務的關聯(lián)交易金額為 22.83 億元，占德邦營業(yè)收入的7.3%。

　　加盟制快運市場，行業(yè)龍頭競爭策略分化，整合將加速，行業(yè)正逐漸從單維度的貨量競爭邁向多維度的質(zhì)量競爭。

　　曾經(jīng)的百世集團，下轄兩大塊業(yè)務，一是快遞，一是快運，百世的快遞做得不怎樣，然而快運并不差，2021年10月，百世集團將其在國內(nèi)的快遞業(yè)務以約68億元人民幣的價格轉(zhuǎn)讓給極兔，專做快運。

　　2021年年報顯示，百世實現(xiàn)了19.453億元的盈利，其實，卸下了快遞業(yè)務的“包袱”之后，輕裝上陣的百世將深耕“快運”業(yè)務，將有更多的資金和資源投入到快運。

　　百世通過精簡運營流程、削減非必要開支以及提高整體運營效率，毛利由負轉(zhuǎn)正，毛利率比2022年提高8.3個百分點，實力不可小覷。

　　安能通過深入實施成本革新策略，2023年大幅提升了成本效益，毛利率躍升至12.8%。

　　隨著人們消費方式的改變，體積更大、重量更重的貨物也從網(wǎng)上購買了，這也意味著大件時代到來，快遞企業(yè)難擋這一誘惑，從而瞄準這一蛋糕，這就是快遞的快運化，不少快遞企業(yè)推出快運品牌就是這一現(xiàn)象的反映。

　　曾經(jīng)，快遞跨界快運領域，更多是模式和產(chǎn)品的延伸，以及對綜合物流的布局，今天則是把快運網(wǎng)絡作為新消費基礎設施來做。

　　總之，不管是快運新秀，還是老牌企業(yè)，快運市場雖大，在快運賽道，依然避不開激烈競爭的局面，怎么做好？還是需要細細思量，具備規(guī)模優(yōu)勢、精細化管理與信息化水平領先的快運公司，在競爭中具有優(yōu)勢。

　　在經(jīng)濟下行和行業(yè)內(nèi)卷加劇的背景下，能否有效控制成本甚至成為了企業(yè)生存與壯大的決定性因素，不僅直接關系到企業(yè)的盈利狀況，還決定了企業(yè)的響應速度和整體競爭實力。

　　為了獲得更多的貨量，我國快運行業(yè)近幾年一直處于高強度競爭狀態(tài)，但企業(yè)間差距仍不明顯。目前，頭部快運企業(yè)紛紛放棄大規(guī)模的價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而聚焦精益管理實踐，力求在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)卓越的成本管控。

　　快運企業(yè)需要在同一競爭層次上，通過卓越的運營管理、技術創(chuàng)新和供應鏈優(yōu)化等方式，實現(xiàn)相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，實現(xiàn)制度性、結(jié)構(gòu)性、管理性、技術性和綜合性的降本提質(zhì)增效。

　　所以說，快運競爭的第一階段之“規(guī)模化競爭”已無法形成壁壘，快運企業(yè)競爭進入第二階段，即“成本競爭”階段。

　　還有，各家快運公司在起網(wǎng)發(fā)展的過程中，基本都是通過融資才走到了今天這一步，如今行業(yè)環(huán)境下行，依賴融資活著基本已不可能，必須通過自我造血來維持生存，所以，當下最緊急的任務，是如何在已有規(guī)模下實現(xiàn)盈利。

　　三、說未來，一哥勝出看實力

　　我國公路貨運中的零擔市場為萬億級別的大市場，其中快運模式的滲透率持續(xù)提升。參考美國零擔市場，我國零擔快運市場的集中度還有較大提升空間；參考美國快運龍頭企業(yè)，我國快運龍頭企業(yè)的收入規(guī)模、盈利能力和利潤規(guī)模均有較大的提升空間。

　　毫無疑問，快運競爭進入深水區(qū)，快運頭部競奪賽正在加速，行業(yè)尚未進入大規(guī)模出清階段，市場集中度仍然較低，直營、加盟競風流，誰能笑傲江湖，成為一哥呢？誰能否復制美國快運市場發(fā)展道路，形成ODFL快運龍頭呢？

　　零擔可進一步劃分為專線/區(qū)域網(wǎng)絡/全網(wǎng)快運，而伴隨著規(guī)模效應、網(wǎng)絡效應、綜合服務能力及信息化水平提升，全網(wǎng)快運在零擔市場的占比趨于提升，我們這里所需的爭一哥的快運企業(yè)，指的是后者。

　　中國無論是制造業(yè)規(guī)模，還是電商市場，都是全球領先的，同樣也擁有全球領先的快運市場，我們要認識到快運所在的零擔行業(yè)是萬億級市場，處于規(guī)模化以及行業(yè)整合的初期，具備較強的增速推動力。

　　就快運市場來說，還是大有前途的；就快運企業(yè)來說，還沒有一家能領袖潮流，全網(wǎng)快運的頭部近十家企業(yè)，還是分不出高低的，尚處于跑馬圈地階段，就以后來說，一定會出現(xiàn)龍頭。

　　曾經(jīng)，傳出德邦被京東收購的消息后，零擔快運行業(yè)的人總是忍不住自問，快運，還有未來嗎？投資人也質(zhì)疑快運是不是一個還值得投入的市場？

　　其實，京東收購德邦，不是為了消除德邦這個品牌，而是為了補足京東物流的快運短板，在此之前，2020年收購跨越速運，這也是電商巨頭依靠自身強大的商流與巨額資金優(yōu)勢，以并購整合的方式，強勢殺入快運市場。

　　作為京東一體化供應鏈的一部分，德邦和跨越分別補充了京東陸運和空運能力，經(jīng)過整合的、京東旗下的快運品牌——德幫，未來可期，有爭一哥的實力。

　　事實也是如此，作為直營快運，德邦快運階段性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型利潤承壓期已過，隨著與京東物流資源整合加速，公司收入有望持續(xù)增長，資源復用助力成本費用有望進一步改善，其實，德邦快運代表的是京東系快運——德邦股份+跨越速運+京東快運，2022年三網(wǎng)收入合計303.7億元。

　　據(jù)說，匯森速運收購壹米滴答，在快運行業(yè)上演了一出蛇吞象的大戲，這背后就可能有拼多多和極兔的資金支持，同時開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦“時效”和“服務”兩大核心競爭力。

　　安能物流，公司貨量規(guī)模居于全網(wǎng)快運公司首位，2022年9月開啟全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對組織架構(gòu)、運營體系、網(wǎng)絡生態(tài)等方面實行組合拳改革。上面說過，安能物流在港股上市后，股價一路下滑，被行業(yè)稱為嚴重低估了估值，這似乎有一定道理，進入2023年，特別是2024年第一季度，安能物流取得了前所未有的好業(yè)績。

　　這一令人興奮的好業(yè)績，證明安能物流在快運市場，雖然經(jīng)歷了風雨的洗禮，小遇挫折，但頭部企業(yè)本色不變，依然有爭霸一哥的雄心與實力。

　　再說順豐快運，不僅有順豐這個響亮的牌子，而且直營制快運行業(yè)競爭格局優(yōu)化帶動順豐快運步入盈利修復期，同時具有快遞物流龍頭通過綜合物流的延伸能力帶動資產(chǎn)復用和網(wǎng)絡協(xié)同，實力也響當當。

　　加盟系的“黑馬”中通快運，則已經(jīng)超越百世快運，與安能物流齊頭并進，這匹黑馬，后來居上撬動行業(yè)格局，表現(xiàn)可圈可點。收入、貨量增長速度一直保持較高水準，同時也是用最短時間實現(xiàn)盈利的快運網(wǎng)絡，實力可見一斑。2022年，中通快運已經(jīng)實現(xiàn)接近1000萬噸的貨量規(guī)模，擠入了快運行業(yè)的第一梯隊。

　　快運質(zhì)量和時效的時代即將到來，國家郵政局明確提出，中國快運業(yè)，下一站是高質(zhì)量發(fā)展　百世創(chuàng)始人周韶寧也指出：百世快運已經(jīng)發(fā)展到新的階段，要落實高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略。

　　隨著制造業(yè)生產(chǎn)和訂單交付的定制化、短頻化，快運市場“進廠”成為重要一步，中國正經(jīng)歷類似美國80年代經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，高端制造和新興服務業(yè)的發(fā)展，對物流提出的新的需求，其中最受益的將是快運，全國快運業(yè)務量在繼續(xù)維持較快增長區(qū)間。

　　高技術制造業(yè)正成為中國制造業(yè)的主導力量，我國共有300多萬家制造業(yè)工廠，散落在2000多個產(chǎn)業(yè)帶，現(xiàn)在制造業(yè)的訂單越來越零散，計劃性的大批量采購現(xiàn)象正在逐步減少，小批量、短周期、多頻次的零散訂單越來越多，這一物流需求的變化，離不開快運業(yè)的深度參與。

　　因此，那一家快運企業(yè)，能首先積極探索進廠的供應鏈服務新模式，推進與制造業(yè)的深度融合發(fā)展，就可能稱霸行業(yè)。

　　整車訂單逐步轉(zhuǎn)化成了零擔訂單，這標示著快運市場的規(guī)模正在逐步增長，市場規(guī)模的擴大必然代表著服務場景更加多樣化，終端客戶的需求也會越來越復雜化、個性化。

　　時效，服務將成為快運物流主要競爭力，高時效、高品質(zhì)快運，過去受益于時效件需求的高速增長，未來將分享產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級帶來的快運物流新機遇，要想當一哥，要在成本、服務、品質(zhì)、時效等維度有突出的綜合體現(xiàn)。

　　頭部快運貨量規(guī)模已形成且頭部間的貨量差距越來越小，類似安能、壹米滴答、百世等日均“萬噸”主力企業(yè)，紛紛摒棄“貨量為王”的理念，開始聚焦“時效”“服務”等價格因素之外的能力，因此行業(yè)逐漸從單維度的貨量競爭邁向多維度的質(zhì)量競爭。

　　加強對快運市場的認識程度以及開發(fā)力度是快運企業(yè)爭當一哥的首要任務，中國東西方經(jīng)濟差距，經(jīng)濟與地理結(jié)構(gòu)的差異，使中國快運龍頭企業(yè)要通過內(nèi)生增長大幅提升市場集中度，將比美國快運企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，中國快運龍頭企業(yè)想成為一哥，要克服種種挑戰(zhàn)，既要有優(yōu)秀的管理能力，又要保持更為持久的耐力。

　　中國的全網(wǎng)快運已經(jīng)走出“擴張期”，正大步邁入第二階段的存量市場“整合期”，中長期也必將進入高質(zhì)量發(fā)展的“成熟期”。

　　優(yōu)秀的快運企業(yè)，既需要抓住時機擴張，更需要腳踏實地，在每一條線路精耕細作，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重新布局，耐心建立長期競爭優(yōu)勢。

　　當下，中國快運行業(yè)正處于重要的十字路口，加盟制快運企業(yè)陸續(xù)上市，頭部直營制快運企業(yè)開始并購，綜合物流服務商開始進行快遞、快運業(yè)務的協(xié)同整合，中國快運是全球最大的市場，當前快運企業(yè)處于轉(zhuǎn)型換道期，尚難分出勝負。

　　結(jié)語：未來已來，面對消費者對快運配送的差異化需求，快運產(chǎn)品如何分類、服務如何分層，成為當前要解決的首要問題。啟動服務和產(chǎn)品分層，推動行業(yè)逐步從價格競爭轉(zhuǎn)向服務質(zhì)量競爭成為主流。誰能在這一潮流中起主導作用，誰就有希望成為一哥。