“美團買菜”能否跑出盈利模型成為資本看中的關(guān)鍵指標(biāo)？

　　來源/子彈財經(jīng)（ID：wwwhygc）

　　作者/馮羽

　　“用美團買菜消費19元，就可送一打雞蛋。”在北京市各大居民點，美團買菜App的線下推廣攤位星羅棋布——相比數(shù)年前的團購大戰(zhàn)，如今美團的“地推鐵軍”依舊威力不減。

　　在探索大店模式遇阻后，美團生鮮業(yè)務(wù)正將觸角伸向城市居民點：以便民服務(wù)站為據(jù)點，配置三餐生鮮產(chǎn)品和日用品，輻射周邊3公里半徑范圍，向居民提供配送和自提服務(wù)。

　　自上線以來，美團買菜先后在多地布局便民服務(wù)站，其中在北京的站點已超過40家。

　　美團鐵軍的迅速推進，似乎與時下肅殺的行業(yè)氛圍格格不入。

　　在剛剛過去的2019年，原本被資本給予厚望的生鮮電商行業(yè)卻頻繁爆雷，關(guān)停、倒閉、資金鏈斷裂成為年度關(guān)鍵詞——熱衷燒錢的玩家們已經(jīng)付出代價。

　　2020年行業(yè)整頓將持續(xù)加速，能否跑出盈利模型成為資本看中的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　美團買菜會是一個例外嗎？

　　01、“吊詭”的自提

　　2019年初，美團買菜上線時并不十分惹眼。

　　用戶可以通過App和小程序進入產(chǎn)品主頁，平臺主打生鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油等三餐食材，承諾最快30分鐘內(nèi)送貨上門，瞄準(zhǔn)居民社區(qū)日常的高頻消費。

　　而這一服務(wù)背后的便民服務(wù)站，即前置倉，卻是2019年生鮮行業(yè)的高頻詞匯。

　　在傳統(tǒng)生鮮業(yè)務(wù)的語境之下，電商企業(yè)大多從供應(yīng)商處采購農(nóng)產(chǎn)品，隨后存儲在城市中心倉。

　　中心倉除了提供冷藏倉儲服務(wù)外，還需擁有配送中心的功能：向全市門店配送貨品。

　　城市中心倉占地面積雖廣但靈活度不足，于是就衍生出社區(qū)前置倉——面積約100-500平米，SKU為1000-3000個，集倉庫、分揀、配送于一體，足以覆蓋周邊3公里范圍居民區(qū)。

　　美團買菜“App+前置倉”模式率先在上海打響頭炮，而后挺進北京、武漢。

　　不過早前北京、上海兩地只提供即時配送服務(wù)，2019年7月美團買菜進入武漢后，才推出“今日下單，次日取貨”的自提服務(wù)，并逐步向其他試點城市擴散。

　　“App+前置倉”模式并非新鮮玩法，此前已有樸樸超市、叮咚買菜和每日優(yōu)鮮推行“線上運營+線下前置倉”模式。

　　相比生鮮門店，前置倉省去了裝修成本、產(chǎn)品也可以用最高限度進行陳列，加之無需配備過多店員，成本相對較低，能夠滿足企業(yè)快速擴張圈地的需求。

　　然而子彈財經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比常規(guī)的配送模式，美團買菜的自提服務(wù)或存在些許“吊詭”。

　　熟悉生鮮電商運作模式的童博（化名）告訴子彈財經(jīng)，“對于一二線城市用戶來說，前置倉配送到家服務(wù)體驗良好，相比之下，年輕人對到店或自提模式的接受程度可能較低。”

　　為驗證這一說法，子彈財經(jīng)走訪了北京市望京博泰國際商業(yè)中心的美團買菜站點。

　　令人費解的是，該前置倉設(shè)置在小象生鮮門店內(nèi)部，小象生鮮原是美團探索“生鮮零售+到店餐飲”模式的門店，內(nèi)置的美團買菜前置倉不對消費者開放，不似店中店，反而更像普通零售門店的倉庫，且整個站點的顧客不多，顯得頗為冷清。

攝 / 馮羽

　　自提站點和生鮮門店處在同一位置，不僅會給消費者造成混淆，更隱含著自相矛盾的業(yè)務(wù)邏輯——“消費者在生鮮門店可自行購物，何必還使用美團買菜線上購買后去門店自提？”童博指出。

　　此外自提點與門店重合，在一定程度是否造成了資源浪費？

　　在北苑秋實東街美團買菜站點，子彈財經(jīng)看到，該前置倉位于居民樓底商（指住宅的第一層、第二層），從一處窄門出入，倉庫面積目測不足百平。

　　對經(jīng)過此地的潛在用戶來說，前置倉不是門店，缺乏引流效應(yīng)，對新用戶吸引力有限。

　　對于附近居民而言，美團買菜既不收配送費，線上配送就明顯比自提更便利，因此自提模式難免顯得有點“雞肋”。

　　在一二線城市碰壁后，自提模式或許在三四線城市更受歡迎。這也解釋了美團買菜為何將第三個試點城市選在武漢——因為城市樓宇密度高、缺乏菜市場且自提和配送的成本低，因此獲客成本低且易于快速擴張。

　　但從大多數(shù)人的消費習(xí)慣來看，“今日下單，次日取貨”的自提預(yù)售模式，對于“臨時起意”的生鮮消費似乎并不友好，人們對于生鮮產(chǎn)品的首要需求多是“即買即吃”。

　　自提模式顯然是美團新一輪的電商實驗，然而它的開場卻已經(jīng)是危機四伏。

　　02、生鮮業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)

　　從美團買菜的種種“試水”舉措，不難看出集團生鮮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的痕跡。

　　以外賣為核心發(fā)力本地生活服務(wù)的美團，在拓展生鮮業(yè)務(wù)時一度被認為更具有場景優(yōu)勢。而實際上美團也走過不少彎路。

　　早在2017年，美團試水“餐飲+新零售”模式、在北京開設(shè)“掌魚生鮮”門店，在配置傳統(tǒng)生鮮產(chǎn)品之余，還提供鮮活水產(chǎn)和堂食區(qū)域，提供到店和到家配送服務(wù)，模式對標(biāo)倉店一體的網(wǎng)紅品牌“盒馬鮮生”。

　　一年后生鮮超市更名為“小象生鮮”，并在多地布局新店。

　　然而到2019年，伴隨生鮮行業(yè)洗牌，小象生鮮也關(guān)閉了無錫和常州5家門店，現(xiàn)如今小象生鮮僅保留北京2家門店。

攝 / 馮羽

　　戰(zhàn)略收縮之余，近期同行爆雷事件恐怕會令美團再生煩惱。

　　2019年11月，生鮮電商呆蘿卜突然陷入關(guān)店和資金鏈斷裂危機，由此引發(fā)拖欠工資、供應(yīng)商欠款等連鎖反應(yīng)。

　　這家黑馬公司每個月GMV曾高達1.1億元，獲得過多家明星投資機構(gòu)的青睞。對此創(chuàng)始人解釋稱公司擴張速度過快，以至于低估了生鮮電商的燒錢速度。

　　值得注意的是，呆蘿卜采用的正是“線上訂線下取，今日訂明日取”的經(jīng)營模式，通過App和線下門店，為用戶提供三餐飲食和熱門日用商品。

　　呆蘿卜爆雷雖然不能直接證明前置倉自提服務(wù)的失敗，但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——要警惕盲目燒錢。

　　前置倉的搭建成本雖然不及生鮮門店，但仍然需要承擔(dān)較高的履約成本（包括倉儲、配送和損耗）。自提可以免除配送成本，但還要時間自證其合理性。

　　有呆蘿卜的前車之鑒，在早期業(yè)務(wù)擴張階段，迅速鋪開前置倉幾乎等同于燒錢。而生鮮電商行業(yè)在經(jīng)歷過大清洗之后，靠燒錢獲客的邏輯也在逐漸失效。

　　“生鮮產(chǎn)品品質(zhì)和用戶運營做不好，平臺將難以完成用戶留存和轉(zhuǎn)化，”新零售研究人士鮑躍忠對子彈財經(jīng)表示，“這樣的補貼是不可持續(xù)的。”

　　更何況，前置倉模式仍需繼續(xù)向資本證明其盈利能力。

　　“企業(yè)能否盈利，通常取決于三大關(guān)鍵要素，即電商平臺的用戶運營、商品體系和供應(yīng)鏈體系的搭建、以及成本控制情況。”鮑躍忠補充道。

　　有分析認為，美團買菜業(yè)務(wù)尚處于起步階段、訂單量不大，因此在規(guī)模化采購和供應(yīng)鏈改造方面并無過多建樹，談盈利規(guī)模尚且太早。

　　這不僅意味著美團買菜盈利任重道遠，還揭露了美團當(dāng)前的一個“窘境”——除了提升配送速率改善用戶體驗之外，在生鮮產(chǎn)品品質(zhì)和價格方面，美團買菜與同類平臺相比并無明顯優(yōu)勢。

　　目前，大部分生鮮電商都在“提升效率”上猛下功夫，“品質(zhì)和服務(wù)”反而不太受重視。子彈財經(jīng)認為，當(dāng)所有平臺或電商都能在配送效率上實現(xiàn)相差無幾的水準(zhǔn)時，商品的品質(zhì)和服務(wù)才是決定性力量。

　　畢竟，對于餐桌飲食來說，用戶對于配送效率的關(guān)注度遠低于對商品品質(zhì)的“苛求”。

　　03、美團的流量焦慮

　　美團對生鮮業(yè)務(wù)的渴望，一定程度上也折射出了美團的流量焦慮。

　　2018年在上市僅一個月后，美團就重新調(diào)整了組織架構(gòu)，在美團到店和到家兩大事業(yè)群之外，針對新業(yè)務(wù)獨立出小象和快驢（toB）兩個事業(yè)部，足見美團對生鮮業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性布局。

　　但生鮮業(yè)務(wù)毛利率頗低，即便是年營收超700億元的永輝超市凈利率也僅為1.41%，每日優(yōu)鮮CEO徐正甚至形象地將生鮮零售比喻為"撅著屁股撿鋼镚"。

　　美團加速布局生鮮業(yè)務(wù)，無非看重高頻消費背后的流量補給——手機菜籃子是本地生活服務(wù)的最佳入口。而以三餐飲食高頻消費帶動旅游、酒店等低頻消費，實現(xiàn)本地生活服務(wù)的橫向鏈接，大概率是美團的野心。

　　但在流量邏輯下，美團新業(yè)務(wù)尚無反哺能力，短期內(nèi)仍需抱緊美團外賣的大腿。

　　美團2019年Q3財報顯示，雖然餐飲外賣業(yè)務(wù)交易金額同比增長了40%，但餐飲外賣占總營收比重也從54.9%增長至57.5%，足見美團對餐飲外賣業(yè)務(wù)的倚重。

　　對此有分析人士認為，即便美團實現(xiàn)盈利，也仍然是一家依靠流量存活的公司。

　　至于"買菜""生鮮"等新業(yè)務(wù)，其流量也是依靠餐飲外賣流量入駐的新市場所帶來的。

攝 / 馮羽

　　一個難以忽略的事實是，餐飲外賣這個流量池也并非取之不竭。

　　雖然美團餐飲外賣收入仍保持增長，但細究下來，其業(yè)務(wù)同比增速放緩趨勢明顯。2019年Q3美團餐飲外賣營收同比增長40%，而這一增長速率在2018年為54.4%。

　　這也從側(cè)面反映出，整個外賣行業(yè)都在面臨增長瓶頸。

　　根據(jù)易觀發(fā)布的《2019Q3互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣行業(yè)數(shù)字化進程分析》，2018年Q2、Q3，餐飲外賣市場交易規(guī)模還能保持45.7%和40.8%的環(huán)比增長，到2019年的Q2、Q3，其環(huán)比增長率則下降為23.1%、11.0%。

　　流量紅利枯竭之余，美團還將面臨邊界擴張帶來的組織和管理難題。

　　在TMT評論人王如晨看來：從邏輯上看，企業(yè)的擴張沒有邊界，但一個組織是有邊界的，畢竟市場和企業(yè)服務(wù)仍有天花板。

　　資本市場的確需要新故事，但比起為流量賬單而焦慮，美團也許更需要在向新業(yè)務(wù)全速奔跑前，稍作整頓再出發(fā)。