日前，京東物流集團CEO王振輝受邀在混沌大學授課，11月23日上午，授課內容首次公開，主題為《一體化供應鏈服務，重新定義物流價值》的課程內容中，干貨滿滿。精彩觀點搶先看

　　對于中國物流從業者，過去5年是黃金時期，未來5年也一樣。

　　無論物流行業如何變化，體驗、效率、成本的優化將無處不在，京東物流致力于體驗為本、效率制勝、成本最優。

　　每個企業高管在做決策的時候，有些是操作性的決策，有些是戰術性的決策，有的是戰略性的決策，有的是生死性的決策。

　　企業文化和價值觀決定戰略執行力，京東物流開放背后，很重要的是文化和價值觀的支撐。

　　與其說如何高效管理16萬員工，不如說通過我們的服務，讓我們的16萬員工更高效。

　　體驗是1，效率是1后面的0，如果體驗不做好，效率再高也是0……

　　加入京東集團即將10年，王振輝歷任京東集團華北區域分公司總經理、倉儲部負責人，智能硬件事業部總裁，京東商城運營體系負責人，2017年4月起出任京東物流集團CEO。這10年是中國電商、物流行業飛速發展的10年，也是京東物流高速增長、走向獨立的10年， 2012“京邦達”正式注冊，京東物流邁入公司化運作階段；2017年獨立成為子集團，京東物流十余萬員工開啟開放轉型之路。站在現在看未來，站在企業看外部，站在企業管理者看十幾萬員工的高效管理，如下為王振輝講課干貨整理：

1、站在現在看未來   物流將怎樣變化？

　　物流是一個基礎性的行業，非常能體現一個國家的實力。對于一個企業，物流一般是花錢的領域，正因為它是成本中心，所以管理者才要想方設法地降本增效。同時，它是一個服務性領域，非常依賴前端的產業，就像電商帶給物流的巨大需求，中國這10多年電子商務的發展很大程度上成就了物流和快遞行業。不管是傳統物流還是電商物流等新興物流，我們都能看到這幾個發展趨勢，第一個是專業化，第二個是集約化，第三個是綜合化。因為越來越多的企業的需求是專業的、綜合的，規模化才能帶來邊際效應。早期企業的競爭更多的是產品的競爭，誰有好的產品可能是第一位的，隨著產品豐富，渠道在企業競爭中占領了非常重要的優勢和話語權。無論是零售企業還是制造企業，最近幾年物流和供應鏈在企業競爭中起到的價值越來越大，作為渠道的物流供應鏈，成為企業競爭中的關鍵能力。對于中國物流從業者，過去5年是黃金時期，未來5年也一樣，絕對是非常好的發展時機。

物流行業未來的變化將取決于兩個因素：

　　第一是需求導向，比如跨境物流，對海外品質商品的追求就是典型的需求驅動行業變化；還比如眾包物流，生鮮、外賣企業就是以短距離的實時物流為模式發展起來的。

　　第二是技術驅動，未來5-10年，技術一定會作為底層驅動力，對物流行業產生非常大的影響。我們現在看到的5G、物聯網等技術，無人車、無人機等產品的應用一定會是趨勢，一定成為可能。但肯定會分場景，不是說所有的場景都適應。

　　無論如何，體驗、效率、成本的優化將無處不在。

2、如何重新定義物流的價值？

　　作為物流從業者，每個人都希望把價值做得大，如何定義物流的價值？在2017年我們就結合一體化供應鏈服務推出了3S理論，短鏈、智能、共生：

　　短鏈就是讓貨物用最短的距離和最少的搬運次數送到你手里。一個商品從生產出來到觸達消費者，在早期傳統物流和傳統零售里要周轉很多次，要通過層層的分銷商、經銷商、店面才能到消費者。這一整套流程會帶來兩個問題，第一個是成本的上升，比如搬運成本和貨損，第二個是效率的下降，多次搬運帶來庫存和周轉，造成時間損失。基于倉網布局和技術驅動，短鏈要減少搬運次數和搬運距離，把鏈條拉直，把商品預測做好，最極致的短鏈就是從工廠生產出來直接送到消費者手里，讓商品從出廠的那一刻就開始配送倒計時。

　　智能（技術）是驅動物流行業革新的第一要素。我們每年都在技術上進行大力投入，首先我們相信物流技術會對物流行業帶來很大的變化，包括11.11無人機、無人倉等等帶來效率變化，大家肉眼可見，親身可感；第二，我們作為這個行業中的引領企業，需要不斷去摸索，這是內在驅動，也是企業責任。無論是硬件基礎設施更新還是AI、大數據、5G等軟件技術，都需要不斷地投入和應用，我們企業的高效決策包括十幾萬人的管理，也是通過技術和數據來保障的，智能極為關鍵。

　　共生是行業生態，也是我們堅持的合作理念。物流行業非常大，僅僅是服務一家企業，就需要海運、空運、跨境，包括眾包等等多樣化的服務能力，整個過程中，就是依靠合作伙伴搭建平臺提供一體化的服務，不是一個企業能完成的。

　　以技術創新推動京東物流的開放，推動短鏈、智能、共生落地，京東物流已經搭建了供應鏈技術平臺，包括三個層面的內容：

　　第一個層面是底層技術，不斷地去收集數據、獲得數據，無論是5G、云計算、大數據還是其他，通過數據計算為技術應用搭建基底；

　　第二個層面是硬件和軟件（系統）的布局，對接數據進行歸類和應用，出現了各種模式下的系統，包括OMS、WMS、DMS，還有門店結算系統等等，通過各個場景對各種系統進行應用；

　　第三層是智能供應鏈在相應行業的應用，我們根據不同的行業進行供應鏈模式的設計和網絡的布局。京東物流從原來的企業物流變成物流企業，很重要的一點就是要搭建一個積木式的技術平臺，“千企千面”地服務更多客戶。

　　3、從企業物流到物流企業京東物流為何走向開放？

　　京東物流從原來的一個物流部門變成為整個社會服務的企業，服務超過20萬家客戶，當時決策路徑是怎么樣的？

　　首先是看行業，在決策走向獨立之前，我們看到中國的物流行業還是比較分散的，但越來越多的企業有集約化、綜合化的物流需求，希望把自身的物流外包出去。京東物流能不能干這件事？這是行業帶來的機會。

　　第二看自身，從2007年自建物流到準備對外開放，京東物流很好地支撐了京東的發展，也獲得了消費者的認可和一定的行業口碑。我們踩過無數的坑也積累了無數的經驗，覺得自身能力還行。這是促進開放非常重要的兩個因素。

　　當然，我們也一直在思考對外開放更深層次的價值邏輯，到底能給企業帶來什么價值？

　　第一，物流是講規模的，開放一定會帶來更多的訂單，無論是京東還是外部客戶，規模化效應就會帶來履約成本下降，帶來價值。

　　第二，這種服務給企業帶來更強的競爭力，促進它的商流和業務發展，為企業創造價值。

　　開放兩年多，每天都在創新，每天也都在踩坑，十幾萬人的團隊，從一個強耦合模式的組織變成一個積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個組織都要變化。這既是京東物流能力提升非常重要的體現，更是我們業務開放的關鍵點。

4、開放是生死決策如何評價京東物流是否轉型成功？

我們認為有三個條件必須達成：

　　第一，開放完以后，我們的老客戶和新客戶滿意度更高了，老客戶比我沒開放之前滿意，新客戶比沒有使用京東物流之前滿意。

　　第二，成本降低效率提升了，從目前來看這個趨勢還是很明顯的，很多外部客戶使用京東物流服務以后，成本比原來大幅降低。

　　第三就是訂單占比，京東物流原來的訂單100%都是京東的，現在外部業務收入占比達到了40%，到明年會接近50%，等達到50%，我們的開放就比較成功了。當然，消費者和企業的滿意度是沒有盡頭的，一定會不斷鞭策我們前行。

　　每個企業高管在做決策的時候，有些是操作性的決策，有些是戰術性的決策，有的是戰略性的決策，有的是生死性的決策。這個決策對了，企業就生了，如果錯了，企業就會非常麻煩。京東物流對外開放就是生死性的決策，不光會關系到京東物流的生死，也關系到京東集團的發展。

5、帶領十幾萬員工轉型京東物流如何保障組織的高效？

       第一，目標轉換：運營變經營；

　　第二，架構調整：組織從原來的封閉式運營到服務型經營；

　　第三，組織激活：用Big Boss激活內部組織，讓基層組織在公司的要求下能自主地決策，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”。

　　企業文化和價值觀決定戰略執行力，京東物流開放背后，很重要的是文化和價值觀的支撐，創新、執行力和客戶為先是其中非常重要的一部分。

　　創新：唯一的不變就是變，京東物流也一樣，整個團隊無處不在地在做創新。除了持續性地倡導以及多樣化地激勵，還要有容錯機制。90%以上的創新，尤其是突破式的創新都很容易掉到坑里，所以創新要有容錯機制，作為管理者一定要學會管控好自己的嘴巴，如果對員工的建議評價都是負面的、批判式的，企業不會有創新。

　　執行力：我個人把它分成兩類，一個是形，一個是神。形是大家能看到的，比如每個管理層級都要用管理方式和原則，決策機制、考核機制、激勵機制等等。神是短期內看不到的。為什么一個組織有執行力？非常重要的就是員工有歸屬感、榮譽感和認同感。無論是五險一金還是超過行業的福利待遇，與其說如何高效管理十幾萬員工，不如說通過我們的服務，讓我們的十幾萬員工更高效。

　　客戶為先：很多企業都在講客戶第一、客戶為先。京東物流的核心戰略是“體驗為本、效率制勝”。體驗是1，效率是1后面的0，“客戶為先”就是其中最重要的體驗。如果我們體驗不做好，客戶沒有“為先”，效率再高也是0，這是我們的價值觀。