一、引子

　　財(cái)經(jīng)作者吳曉波在其著作中，對(duì)比了中美互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑與現(xiàn)狀后得出一個(gè)結(jié)論：

　　2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，原本亦步亦趨的中國(guó)公司走上了一條與美國(guó)完全不同的商業(yè)運(yùn)營(yíng)之路。與美國(guó)同行相比，中國(guó)人也許沒(méi)有發(fā)明革命性的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但是他們?cè)谏虡I(yè)模式與用戶(hù)體驗(yàn)上的努力是卓越的。美國(guó)人發(fā)明了推動(dòng)進(jìn)步的技術(shù)，而中國(guó)人找到了盈利的方法論。其同時(shí)以C2C、B2C、網(wǎng)上書(shū)店、郵箱等中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的商戰(zhàn)為例，指出中國(guó)人統(tǒng)治中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)。

　　這個(gè)結(jié)論如果切換到物流領(lǐng)域，尤其是發(fā)展較為成熟的快遞領(lǐng)域，我們可以從一個(gè)新的視角得出新的結(jié)論。在不同的體量、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、不同的地理環(huán)境，逆襲的中國(guó)快遞還需要仰望國(guó)際巨頭嗎?還能從這些“前輩”身上學(xué)習(xí)什么?中國(guó)快遞的優(yōu)勢(shì)又在哪里?

　　4月16日，中通研究院發(fā)布《國(guó)外快遞企業(yè)的發(fā)展與中外比較》，報(bào)告全面梳理了聯(lián)合包裹、聯(lián)邦快遞、DHL、雅瑪多等四家國(guó)際物流快遞巨頭的發(fā)展路徑、發(fā)展經(jīng)驗(yàn)以及中外快遞市場(chǎng)對(duì)比等。在對(duì)國(guó)外快遞企業(yè)的頂禮膜拜至今依然甚囂塵上的當(dāng)下，這份報(bào)告的內(nèi)容與見(jiàn)解甚有啟發(fā)。

　　二、崛起：不同巨頭的發(fā)展路徑

　　放眼海外，美歐日等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的快遞業(yè)起步較早，從中誕生出的快遞企業(yè)也跨越時(shí)代發(fā)展，一步步成為當(dāng)今的行業(yè)巨頭。從之前4大到現(xiàn)在3大(TNT被FedEx收購(gòu))，中國(guó)的物流快遞企業(yè)一直視之為標(biāo)桿，但回到其各自發(fā)展背景看，其定位與崛起的路徑卻各不相同：

　　1.UPS

　　UPS現(xiàn)在是世界上最大的快遞承運(yùn)商與包裹遞送公司之一，但最初其是作為一家信使公司成立的：

　　19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國(guó)西進(jìn)運(yùn)動(dòng)催生了“淘金熱”，西部城市引來(lái)大量人口涌入，造成了這些地區(qū)美國(guó)私人信使與遞送服務(wù)的需求非常大。為了滿(mǎn)足這種需求，UPS應(yīng)運(yùn)而生。

　　隨著外在環(huán)境的不斷變化(無(wú)線(xiàn)通信技術(shù)的變革、零售革命的變遷、州際公路運(yùn)輸?shù)姆ㄖ普系K消除)，而后其依次經(jīng)歷了同城信使——零售包裹服務(wù)商——全國(guó)性陸運(yùn)包裹配送的演化，最后成為了美國(guó)公路快遞巨頭。

　　2.FedEx

　　聯(lián)邦快遞FedEx成立于1971年，遠(yuǎn)晚于UPS(1907年)。它之所以能崛起，在于商流的發(fā)展帶來(lái)了新的物流需求：

　　20世紀(jì)60年代以后，美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，美國(guó)的貨流呈現(xiàn)出“高密度、高價(jià)值、高時(shí)間敏感”的特點(diǎn)，F(xiàn)edEx抓住這個(gè)物流需求存在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，投入巨資自建航空機(jī)隊(duì)并開(kāi)創(chuàng)“軸輻式”的運(yùn)營(yíng)模式。

　　所以，盡管晚于UPS，F(xiàn)edEx卻彎道超車(chē)在航空快遞領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，形成了差異化發(fā)展的高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　3.DHL

　　德國(guó)敦豪DHL目前是全球最大的國(guó)際快遞公司，同時(shí)也是全球第一的海運(yùn)和合同物流提供商。

　　成立于1969年的它，采用不同于FedEx大規(guī)模購(gòu)機(jī)的重資產(chǎn)模式，而是利用客機(jī)開(kāi)展國(guó)家間的快遞業(yè)務(wù)，并迅速把業(yè)務(wù)拓展到菲律賓、日本等亞太地區(qū)，并成為70年代唯一一家提供隔夜國(guó)際快遞的公司。

　　2002年私有化后的德國(guó)郵政完成對(duì)DHL的100%收購(gòu)，此后DHL便成為德國(guó)郵政集團(tuán)的旗下品牌之一。

　　4.YAMATO

　　創(chuàng)立于1919年的雅瑪多是日本知名的短距離運(yùn)輸貨車(chē)公司之一，1923年關(guān)東大地震之后，復(fù)興帶來(lái)了飛速增長(zhǎng)的運(yùn)輸需求，雅瑪多隨之發(fā)展壯大。

　　20世紀(jì)70年代日本經(jīng)濟(jì)因石油危機(jī)而陷入萎縮，由此帶來(lái)的生產(chǎn)與消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)型帶動(dòng)了物流模式的改變，大宗貨物的業(yè)務(wù)萎縮、多品種、小批量、多批次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)興起。1976年，雅瑪多突破國(guó)企郵電局和國(guó)有鐵道時(shí)效慢、效率低、不上門(mén)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，引入“宅配”理念，以“黑貓宅急便”為品牌提供家庭和個(gè)人的包裹遞送。

　　簡(jiǎn)單梳理上述企業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史，關(guān)于其崛起，基于中通研究院報(bào)告，我們可以總結(jié)如下：

　　1.基于需求，適應(yīng)變化

　　外在環(huán)境影響個(gè)體生存，需求激發(fā)供給，供給支撐需求。經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的每一次轉(zhuǎn)型，都促使快遞業(yè)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)格局的動(dòng)蕩。四家國(guó)外快遞企業(yè)的發(fā)展壯大是不斷隨外在環(huán)境變遷，把握發(fā)展機(jī)遇并滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的過(guò)程。

　　2.依靠母國(guó)，支撐實(shí)力

　　快遞巨頭的發(fā)展，離不開(kāi)母國(guó)強(qiáng)大的支撐實(shí)力。一個(gè)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)受到該國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、中觀產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與微觀企業(yè)能力等因素的共同影響。四家國(guó)外快遞企業(yè)之所以能夠崛起成為當(dāng)下領(lǐng)先的快遞巨頭，與它們母國(guó)強(qiáng)大的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等因素密不可分。

　　3.歷經(jīng)沉浮，剩者為王

　　在上述企業(yè)創(chuàng)立之初與發(fā)展過(guò)程中，也面臨著各種對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)這些國(guó)外快遞企業(yè)，基于本國(guó)國(guó)情及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略，歷經(jīng)歷史浮沉而存活下來(lái)，并一步步壯大，“剰者終成王”。

　　4.先發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立壁壘

　　相比中國(guó)，美德日是世界上最早崛起的工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，在這種土壤中誕生發(fā)展的四家快遞企業(yè)，因此具備了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于后來(lái)才成長(zhǎng)起來(lái)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，自然構(gòu)筑了較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　與之對(duì)應(yīng)，中國(guó)本土快遞，走出了一條具有自己特色的發(fā)展之路。

　　三、逆襲：中國(guó)快遞的崛起路徑

　　結(jié)合中通研究院發(fā)布的這份報(bào)告，本文認(rèn)為中國(guó)快遞和上述四家國(guó)家快遞巨頭相比，具有以下不同點(diǎn)：

　　1.不同的環(huán)境

　　與誕生在美日等工業(yè)化發(fā)達(dá)國(guó)家的巨頭不同，中國(guó)快遞誕生之初，是在改革開(kāi)放，外貿(mào)勃發(fā)，同時(shí)也是郵政行業(yè)尚未放開(kāi)的環(huán)境下。而后中國(guó)快遞的迅猛發(fā)展，也得益于互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)的電子商務(wù)的發(fā)展。這些均要求快遞企業(yè)迅速成網(wǎng)、快速送達(dá)，同時(shí)成本也不能太高。

　　除此之外，從經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化環(huán)境角度對(duì)比，中國(guó)快遞也不是歐美精英創(chuàng)業(yè)，而是草根創(chuàng)業(yè)，車(chē)輛都是需要考量的成本，更遑論動(dòng)輒買(mǎi)飛機(jī)。

　　2.不同的模式

　　這樣的人文與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國(guó)人發(fā)揮了中國(guó)智慧，包括順豐與通達(dá)系快遞企業(yè)在內(nèi)，早期均通過(guò)加盟模式迅速崛起與發(fā)展。有別于國(guó)外快遞企業(yè)普遍采用的“代理合作制”，這種模式體系內(nèi)的所有成員彼此之間都是雙向唯一交易關(guān)系的利益共同體。整個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系也有了“統(tǒng)一品牌”、“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”、“統(tǒng)一信息系統(tǒng)”、“統(tǒng)一結(jié)算體系”。

　　而后，歷經(jīng)了一系列的自我創(chuàng)新，尤其是中通采用的同建共享的方式，將加盟制升華為了聯(lián)邦制，通過(guò)個(gè)體最優(yōu)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的整體最優(yōu)，使得以中通為代表的通達(dá)系企業(yè)管理更加規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)和有序。與之相比，國(guó)外快遞企業(yè)的管理成本較高，對(duì)分支體系的控制力較弱。“聯(lián)邦制模式”簡(jiǎn)單而高效的面單溯源管理方法，或許值得國(guó)外快遞企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

　　3.廣度與深度不同

　　中國(guó)快遞的這種模式，也激發(fā)了體系內(nèi)外人員的積極性與參與度，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市，還是較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)，均得以較快的鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)廣度與深度的高覆蓋。

　　相對(duì)于中通在內(nèi)的“通達(dá)系”快遞企業(yè)，國(guó)外快遞企業(yè)在偏遠(yuǎn)地區(qū)及宅配的服務(wù)能力相對(duì)欠缺——網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低、投遞成本高企。事實(shí)上，美國(guó)主要快遞企業(yè)約有10%-20%左右的包裹，都由USPS(美國(guó)郵政署)來(lái)完成最終投遞。

　　4.對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的支撐作用不同

　　低廉的價(jià)格，較高的覆蓋度，一直在將中國(guó)快遞受益于電商發(fā)展，另一方面中國(guó)快遞也支撐了中國(guó)線(xiàn)上零售的高速發(fā)展。馬云曾在多個(gè)場(chǎng)合感謝快遞小哥，稱(chēng)“你們創(chuàng)造了世界商業(yè)的奇跡!”

　　相對(duì)而言，美國(guó)快遞企業(yè)配送力量的整體供給能力偏弱、增長(zhǎng)乏力、成長(zhǎng)性差，這也極大程度上抑制了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的需求，也抑制了美國(guó)電商平臺(tái)的發(fā)展壯大。

　　5.市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)展空間不同

　　自2014年始，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量連續(xù)5年穩(wěn)居世界第一，超過(guò)美、日、歐等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體總和。而且，中國(guó)快遞不僅規(guī)模全球第一，增速也遠(yuǎn)超各國(guó)。2018年，全國(guó)快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量邁過(guò)500億件大關(guān)，達(dá)到了507.1億件，同比增長(zhǎng)26.6%。

　　另外，就中外社會(huì)零售總額以及網(wǎng)絡(luò)實(shí)物零售情況對(duì)比看，中國(guó)快遞行業(yè)的成長(zhǎng)空間依然巨大。

　　四、對(duì)標(biāo)：中國(guó)快遞需要學(xué)什么?

　　以上，是中國(guó)快遞不同的發(fā)展背景，不同的發(fā)展情況。和國(guó)外相比，我們要認(rèn)識(shí)到各自的不同，各自的差距，同時(shí)也要明白自己的優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)項(xiàng)，尤其是要看到不同的國(guó)情，既不能妄自尊大，也不必妄自菲薄。

　　事實(shí)上，海外市場(chǎng)也已經(jīng)逐漸了解和認(rèn)可了中國(guó)模式，舉例來(lái)講，2016年10月中通快遞在紐約證券交易所上市，2019年2月被納入MSCI指數(shù)，這兩個(gè)事件，也標(biāo)志著中通完成了海外資本市場(chǎng)的風(fēng)浪洗禮并獲得認(rèn)可。

　　正如一業(yè)內(nèi)人士所言：“一定程度上，我們甚至可以說(shuō)中通是中國(guó)快遞的全球代表。其2017年年業(yè)務(wù)量成為世界第一，超過(guò)UPS11.2億件，2018年差距拉開(kāi)到32.5億件。如果計(jì)算匯率和實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力，實(shí)際中通快遞的價(jià)值已經(jīng)可以匹敵FEDEX。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)檫@足以讓挾洋自重者不再惑眾。”

　　那么，既然事實(shí)如此，我們是否還需要向國(guó)外同行學(xué)習(xí)?又該學(xué)些什么?在中通研究院這份報(bào)告中，梳理了以下發(fā)展經(jīng)驗(yàn)：

　　發(fā)展經(jīng)驗(yàn)1：差異化的發(fā)展策略與市場(chǎng)定位

　　UPS以陸運(yùn)起家并且以陸運(yùn)作為核心業(yè)務(wù)，通過(guò)數(shù)次轉(zhuǎn)型逐漸構(gòu)筑起了龐大的陸路覆蓋網(wǎng)絡(luò)，由于陸運(yùn)運(yùn)輸成本相對(duì)低于航空快遞，所以其產(chǎn)品也更強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性;FedEx 依靠差異化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)后來(lái)居上，以“隔夜航空快遞”為切入點(diǎn)，在更高端客戶(hù)的航空快遞方面占據(jù)領(lǐng)先地位。

　　經(jīng)過(guò)了數(shù)十年乃至上百年的發(fā)展歷程，四家國(guó)際快遞最終形成了符合各自國(guó)情和市場(chǎng)的差異化發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位。

　　發(fā)展經(jīng)驗(yàn)2：多元化的業(yè)務(wù)和快遞產(chǎn)品組合

　　企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)外快遞公司隨著市場(chǎng)需求的不斷增加，逐漸形成了從單一業(yè)務(wù)/產(chǎn)品過(guò)渡到多元化的綜合性業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　UPS和FedEx主要通過(guò)收并購(gòu)方式并按照“(航空/地面)快遞-零擔(dān)-整車(chē)-供應(yīng)鏈”的路徑，實(shí)現(xiàn)向綜合物流服務(wù)商的轉(zhuǎn)型;在產(chǎn)品層面，為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，快遞企業(yè)在更細(xì)分的領(lǐng)域展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　發(fā)展經(jīng)驗(yàn)3：并購(gòu)式的組織擴(kuò)張道路

　　快遞行業(yè)規(guī)模效應(yīng)及邊際成本遞減的特點(diǎn)決定了企業(yè)并購(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)集中是重要的發(fā)展趨勢(shì)。國(guó)外快遞企業(yè)出于擴(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域范圍、補(bǔ)充原有業(yè)務(wù)拼圖、獲得更高的投資回報(bào)、尋求增量市場(chǎng)、獲得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理和技術(shù)以及縮短時(shí)間成本等動(dòng)機(jī)，不斷通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)張組織邊界。

　　發(fā)展經(jīng)驗(yàn)4：國(guó)際化的步驟與模式

　　作為配套性的產(chǎn)業(yè)，快遞服務(wù)的供給與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和對(duì)外貿(mào)易呈現(xiàn)出一致性的趨勢(shì)。

　　在擁有充裕資金實(shí)力和在本國(guó)占據(jù)較大市場(chǎng)份額的前提下，UPS和FedEx選擇幾乎不存在文化上的分歧和語(yǔ)言的差異的加拿大作為國(guó)際化的第一步，然后選擇當(dāng)時(shí)其次于美國(guó)的第二大經(jīng)濟(jì)體-歐洲作為國(guó)際化擴(kuò)張的前兩步。此后，通過(guò)一步步的兼并收購(gòu)?fù)瓿稍谌虻木W(wǎng)絡(luò)布局。

　　發(fā)展經(jīng)驗(yàn)5：對(duì)科技應(yīng)用及投入的高度重視

　　科技的創(chuàng)新與應(yīng)用使快遞業(yè)降低了管理成本、提升了運(yùn)營(yíng)效率和客戶(hù)體驗(yàn)。各家國(guó)外快遞企業(yè)對(duì)科技的應(yīng)用非常重視，不遺余力地持續(xù)地增加對(duì)科技、信息化系統(tǒng)和硬件裝備的研發(fā)及投入，構(gòu)建了企業(yè)發(fā)展的技術(shù)壁壘，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以上，無(wú)論是差異化的定位，多元化的布局，亦或是加快出海，加強(qiáng)科技，正是包括中通在內(nèi)的中國(guó)快遞企業(yè)正在加緊布局的和需要向國(guó)際同行學(xué)習(xí)的。

　　結(jié)語(yǔ)：中國(guó)快遞要從“仰視”轉(zhuǎn)為“平視”

　　客觀而言，在今天，中國(guó)快遞的業(yè)務(wù)量已經(jīng)超過(guò)美日歐三大經(jīng)濟(jì)體總和的背景下，對(duì)標(biāo)國(guó)際物流巨頭，中國(guó)快遞要學(xué)習(xí)，但也要有自信：道路自信、理論自信與制度自信。

　　同樣，我們有資格也有必要，從仰視轉(zhuǎn)為平視，客觀、全面和有效地了解、認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)國(guó)外同行的發(fā)展歷程、相關(guān)的歷史、文化、經(jīng)濟(jì)背景要素及成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，尋找到一條屬于中國(guó)快遞的發(fā)展之路。