準備變革 Prepare for the change

　　一場由上向下的改善行動

　　改善是一場由企業(yè)管理者主導的行動，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現(xiàn)有的或是將要遭遇到的問題，在統(tǒng)籌考慮全盤的因素以后，決定采取一系列的行動，推動企業(yè)不斷前進和維持員工的積極性。

　　庫存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)實的問題，比如倉庫工人看到原材料到貨的數(shù)量很多，就會去建議物料采購員減少訂單的數(shù)量。

　　員工的主動性固然值得肯定，但是庫存優(yōu)化改善更是一個系統(tǒng)性的項目，需要管理者從過剩的庫存中發(fā)現(xiàn)那些被掩蓋的問題。

　　建立數(shù)據(jù)導向的思維方式

　　供應鏈管理非常注重數(shù)據(jù)分析，這也是供應鏈里最基礎(chǔ)的內(nèi)容之一。

　　供應鏈所有的活動都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說給供應商下一張采購訂單，具體需要訂多少數(shù)量的原材料，既不會產(chǎn)生過量庫存，也不會造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的訂單。

　　在談論到庫存的情況，不能簡單地說過多還是過少，而是應該通過分析銷售額、庫存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來說明庫存到底是處于一個什么水平上。

　　庫存改善也必須用數(shù)據(jù)說話，建立以數(shù)據(jù)為導向的思維方式，所有的改善方案都應該有相對應的數(shù)據(jù)作為支撐，這樣才能避免直覺因素對分析判斷的影響。

　　對癥下藥，步步為贏

　　診斷整體供應鏈運營情況

　　望聞問切是中醫(yī)用語。神醫(yī)扁鵲在總結(jié)前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了望、聞、問、切“四診法”。望指觀氣色;聞指聽聲息;問指詢問癥狀;切指摸脈象。

　　這套方法也可以使用到供應鏈管理上，了解一個企業(yè)供應鏈的健康程度，尋找?guī)齑娓纳频目臻g，并對癥下藥。

　　望 — 看倉庫布局和5S

　　如果是從宏觀的角度來說，是要看倉庫的布局，比如收貨區(qū)、儲存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動路線圖。

　　為什么要看這些區(qū)域和路線?我們需要了解物料流動路線是否合理，是否給物流設備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運效率和倉庫空間利用率。

　　物料流動的速度會影響庫存，流動得慢，庫存流入和流出過程的Lead time就會變長，庫存就會增加。

　　工廠物料流動規(guī)劃圖

　　如果是從微觀的角度來看，主要看倉庫的5S現(xiàn)場管理。5S管理內(nèi)容是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeisu)、素養(yǎng)(Shitsuke)。

　　整潔的車間倉庫現(xiàn)場

　　5S管理可以適用于生產(chǎn)車間、辦公室和倉庫等現(xiàn)場，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉庫現(xiàn)場非?；靵y的話，那么庫存的準確性和供應鏈健康程度一定是比較差的。

　　聞 — 聽辦公室嘈雜度

　　我曾經(jīng)以為供應鏈部門的日常就是這樣子的，物料采購一直在打電話給供應商催貨;生產(chǎn)計劃一直在和制造部爭論為什么產(chǎn)量沒有達到預定目標;銷售客服一直在詢問送貨卡車司機具體位置，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽到供應鏈部門的人都是在大聲講話，熱鬧非凡。

　　后來當我有機會去國外總部參觀集團標桿工廠的時候，我竟然發(fā)現(xiàn)同事在辦公室里都是輕聲交談，聽到最多的是敲打鍵盤的聲音，電話座機響起的次數(shù)也不多。對比二家工廠的供應鏈KPI，我們在全方位落后于對方。

　　為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運營結(jié)果又很差呢?原因是我們的供應鏈各個環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒有理順，在操作細節(jié)上沒有定義清楚，在具體執(zhí)行上還不夠堅決。所以才會出現(xiàn)部門始終處于應付各種緊急情況的困局中，同時結(jié)果也不能讓管理層滿意。

　　供應鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區(qū)域，每個人都各司其職，在面對各種突發(fā)情況的時候，大家都可以根據(jù)既定的流程，有條不紊地進行處理。

　　問 — 詢問流程和指導書

　　想要了解一家企業(yè)的供應鏈是怎么運作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導書。這些文件，不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

　　優(yōu)秀的文件肯定是格式統(tǒng)一，簡單明了，讓人看了賞心悅目，對于制作文件的員工心生敬佩。

　　拙劣的流程文件格式千奇百樣，內(nèi)容前后脫節(jié)，讓人看得摸不著頭腦，制作出這種文件的員工還需要進行全方面的培訓。

　　在供應鏈操作的一線崗位上，年齡低于30歲的人員流動率很高。如果企業(yè)的操作流程沒有規(guī)范下來，那很有可能就是一場災難，誰也不知道新人是否有能力獨自完成工作。

　　只有建立起一套完善的流程文件來規(guī)范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領(lǐng)導放心，讓客戶安心。

　　切 — 庫存數(shù)據(jù)分析

　　供應鏈的數(shù)據(jù)有很多種，由于庫存涉及到企業(yè)現(xiàn)金流，所以顯得尤為重要。

　　如果按照庫存的種類來分，庫存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

　　根據(jù)年度銷貨成本和平均庫存金額，我們可以計算出庫存周轉(zhuǎn)率(Inventory Turnover Ratio)。

　　周轉(zhuǎn)率是越高越好，較高的周轉(zhuǎn)率可以幫助企業(yè)減輕在庫存方面的壓力，減少報廢品的風險和提高流動性。供應鏈的一個重要的目標就是加快把庫存轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度。

　　庫存周轉(zhuǎn)率只能夠提供企業(yè)整體供應鏈的健康指數(shù)，如果是要涉及到個別的原料或成品，就需要另外單獨進行分析。

　　這里需要的數(shù)據(jù)就更加多一些，比如說在庫數(shù)量、在途數(shù)量、未來需求(15周或以上)、在途時間、二次交貨間隔時間和最小起訂量等等。

　　另外一個需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價值，還有其他的費用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本(Total Cost Ownership)。

　　采購、物流和持有成本的數(shù)據(jù)，也是進行庫存分析的重要依據(jù)。

　　關(guān)于庫存數(shù)據(jù)分析的部分，我還會在后面的文章中再進行展開。

　　設定合理的績效考核指標

　　在管理學上有一個非常著名的SMART原則，用于員工的績效指標管理。SMART五個字母分別對應以下的內(nèi)容：

　　S=Specific，具體的。

　　M=Measurable，可以衡量的。

　　A=Attainable，可以實現(xiàn)的。

　　R=Relevant，有相關(guān)性的。

　　T=Time-bound，有時限的。

　　讓我們來看一看在庫存改善中，SMART原則應該如何來理解。

　　S=Specific，比如每個物料計劃員負責自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。

　　M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數(shù)量乘以原料單價。

　　A=Attainable，在年初設定考核目標的時候，需要考慮到員工在付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。

　　R=Relevant，設定的績效指標是與員工工作有關(guān)聯(lián)的，如果給物料計劃員定一個來料質(zhì)量合格率的目標就是不相關(guān)的。

　　T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來考核目標成果。

　　細化分解目標為行動計劃

　　庫存改善是一個系統(tǒng)性的工作，里面牽涉到的具體工作內(nèi)容也很多。我們需要制作一個任務分解表，明確具體任務，落實責任人和起始時間，并后續(xù)跟蹤任務的實際執(zhí)行情況，最后定期回顧。

　　這一系列的過程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關(guān)閉已完成的事項，又重新開始新的行動，從而讓庫存改善成為一個持續(xù)性的工作。

　　任務分配表范例

　　理清業(yè)務整體框架邊界

　　數(shù)據(jù)是在業(yè)務的交互過程中發(fā)生的，比如采購訂單下達給供應商，后者在約定的時間地點數(shù)量交貨，這樣一來一回就完成了這筆采購業(yè)務，數(shù)據(jù)交換也同時完成了。所以說，數(shù)據(jù)是跟隨業(yè)務的發(fā)生而發(fā)生。

　　業(yè)務又是根據(jù)流程的設定而存在的。流程定義業(yè)務的邊界，并進一步詳細解釋了每一個具體步驟的執(zhí)行過程和要點。

　　對于需求和供應的雙方來說，業(yè)務的邊界在于貨物所有權(quán)和相關(guān)責任的交接點。供應商在客戶指定倉庫卸貨的時候，完成了貨物的交接，物權(quán)轉(zhuǎn)移到了客戶這邊。

　　在進行庫存數(shù)據(jù)分析之前，我們需要梳理流程，理清業(yè)務的邊界，明確相關(guān)方的責任，確認數(shù)據(jù)的來源，這樣才能對數(shù)據(jù)進行進一步的分析。

　　汽車零部件供應鏈總覽

　　以汽車零部件行業(yè)來說，我們用一張圖來搞清楚業(yè)務的邊界，從而為下一步的數(shù)據(jù)分析做好準備。

　　入廠物流 — 從原材料供應商到汽車零部件制造商

　　把原材料從供應商倉庫運輸至零部件制造商工廠的方式有很多種，以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后，我們才能進行后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。

　　直接運輸

　　這是一種最簡單的操作模式，原材料直接從供應商處運輸?shù)街圃焐坦S結(jié)束，在這個過程中間沒有任何其他節(jié)點。

　　循環(huán)取貨Milk Run

　　是指運輸車輛按照既定的路線和時間，依次到不同的原材料供應商處裝載貨物，同時卸下返回的空容器，并最終將所有貨物送到汽車零部件制造商倉庫的一種陸路運輸方式。

　　Milk Run非常適用于小批量，多頻次的中短距離運輸要求。這種運輸方式有這些優(yōu)點：

　　1.由零部件制造商統(tǒng)一制定提貨計劃，貿(mào)易條款一般是Ex-Works，這樣可以整合運輸資源，降低綜合物流費用。

　　2.原材料到貨計劃可控，增強了供應鏈的可視化，減少了缺貨或是停線的風險。

　　3.多頻次的運輸可以降低零部件庫存。隨著運輸頻次的增加，客戶需要維持生產(chǎn)所需要的總庫存數(shù)量就可以減少。

　　4.降低原材料供應商的物流風險，貨物只要交給零部件制造商的運輸承運人，貨物的所有權(quán)和風險同時也轉(zhuǎn)移了。

　　交叉轉(zhuǎn)運Cross Dock

　　是指貨物在配送中心的收貨口和發(fā)貨口之間做不停頓的轉(zhuǎn)運。另外一種情況是不同的原材料供應商貨物，分別運輸至配送中心后進行拆包，然后根據(jù)不同的目的地重新打托盤，最后運輸至不同的零部件制造商倉庫。交叉轉(zhuǎn)運的目的是減少存儲成本和費用。

　　供應商管理庫存VMI

　　原材料供應商一般都會在制造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉庫?？蛻舳ㄆ谔峁╀N售數(shù)據(jù)、需求預測和庫存信息給供應商，后者根據(jù)這些信息安排補貨到第三方倉庫。當客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。倉庫隨后發(fā)一份出庫單給原材料供應商，列出剛剛配送的SKU和數(shù)量。供應商憑借著出庫單向制造商客戶開票收款。

　　VMI模式的好處有這些：

　　1.及時交貨率上升

　　VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應，客戶把補貨的職能轉(zhuǎn)移到供應商身上，后者使用歷史銷售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預測分析，自行安排補貨計劃。供應商在一次次補貨的過程中，不斷修正預測模型，提高預測的準確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時率。

　　2.庫存下降

　　可以控制原材料庫存的數(shù)量，不會產(chǎn)生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權(quán)是歸客戶還是供應商所有，整體的庫存水平會下降，從而提升了整個供應鏈的效率，降低了庫存成本。

　　3.緊急補貨運費下降

　　由于缺貨而導致的緊急運輸費用也會降低。供應商時刻關(guān)注客戶的庫存，根據(jù)實際銷售或使用數(shù)量及時安排補貨。通過整車運輸或其他較為經(jīng)濟的方式補貨，降低了運輸?shù)念l次，減少了運輸?shù)馁M用。

　　海外供應商貨主自拼箱Buyer Consolidation

　　如果在出口國存在多家供應商，而且每家的貨量都不足以湊成一個整柜Full Container Load，那么貨主自拼箱是一個可行的方案來降低綜合的物流費用，提高供應鏈的可視化。

　　當海外供應商只有走散貨Less than Container Load的貨量時，如果可以把多家供應商的貨物在出口國倉庫內(nèi)進行整合，把幾票散貨拼成一個整柜出口，那么在進入中國的時候，只需要報關(guān)一次就可以。

　　這種模式的優(yōu)點是能夠節(jié)省下內(nèi)陸運輸費用和進出口的費用，降低物流的復雜性，同時還能夠縮短整體運輸?shù)臅r間。

　　廠內(nèi)物流 — 從原材料收貨到成品倉庫入庫

　　相比原材料入廠的模式，廠內(nèi)物流就要簡單很多了。我著重從兩個改變來談廠內(nèi)物流。

　　1.包裝方式的改變

　　為了提高生產(chǎn)線工人的效率，汽車零部件工廠經(jīng)常要求原材料供應商把貨物包裝設計成便于工人拿取的方式。

　　這種操作方式的起源是來自于豐田的精益生產(chǎn)，在著名的“七大浪費”中，有一條是動作的浪費。消除工人從包裝容器中拿零件的時間，就能夠提高一小部分的生產(chǎn)效率。

　　豐田是全球汽車制造整車廠的標桿，很多的Tier one零部件公司都引進了這種方式，并把它推行在其原材料供應商的入廠物流之中。

　　對于一些運輸距離較遠的供應商來說，這種方式并不容易操作。由于增加了一些內(nèi)襯物，導致了單位空間內(nèi)可擺放零件數(shù)量的減少，從而增加了運輸?shù)某杀尽?/p>

　　所以供應商一般使用整箱或整托包裝，然后在客戶倉庫附近找一個可以翻包的場地，換成可以直接上生產(chǎn)線的包裝方式。

　　在這個過程中，包裝容器內(nèi)的數(shù)量會發(fā)生變化，包裝的標簽需要重新打印，同時還會涉及到更換包裝的相關(guān)成本。

　　2.貨物狀態(tài)的改變。

　　原則上說，當原材料Raw Material從倉庫中取出后，貨物的狀態(tài)就變成了在制品Work in Process，即使在這個時候貨物還沒有開始進行任何的加工制造過程。

　　WIP的狀態(tài)一直維持到貨物通過終檢后，包裝進入成品倉庫，接下來貨物的狀態(tài)就成為了成品Finished Goods。

　　出廠物流 — 從汽車零部件制造商到整車廠和其他客戶

　　出廠與入廠的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運輸、循環(huán)取貨和VMI等。不同之處是在于零部件制造商的客戶包含了整車廠的OEM渠道和其他的售后件渠道。

　　整車廠是指完成汽車的車身噴涂、焊接和組裝的廠家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車廠的產(chǎn)品也被稱為原廠配套OEM件，是向整車廠生產(chǎn)線直供的零部件。

　　汽車零部件的售后市場主要分為二種模式。第一種是原廠售后服務配套OES件，是指通過原廠售后服務渠道4S店銷售的產(chǎn)品。整車廠需要在其經(jīng)銷網(wǎng)絡的4S店中，備有一定數(shù)量的零部件庫存，用于車輛維修和保養(yǎng)。

　　第二種模式是所謂的獨立后市場IAM件，這是通過各種線上、線下的渠道，向經(jīng)銷商、連鎖快修店、電商平臺或是更小規(guī)模的路邊修理店，來銷售汽車配件的模式。

　　汽車零部件供應鏈特性

　　在同一家汽車零部件企業(yè)里，可能同時擁有OEM、OES和IAM的客戶，這些特征迥異的銷售渠道導致企業(yè)必須配置不同的供應鏈策略。

　　OEM — 整車廠客戶

　　對于業(yè)務有很強影響力的OEM整車廠，這類型客戶對于產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨要求是最為嚴格的。

　　如果遇到質(zhì)量問題索賠或是交貨延遲罰款，零部件制造企業(yè)很有可能還要虧錢。做整車廠的生意，利潤不高，風險不小，純屬于賠本賺吆喝的類型。

　　對應OEM客戶的供應鏈策略，應該是關(guān)注于精益生產(chǎn)、持續(xù)改善、提高效率并降低成本的方面。在這種背景下，精益生產(chǎn)Lean和Just in time等理念在工廠內(nèi)被大量地推廣，降低成本的活動中各個部門里開展實施。

　　大家的目的只有一個，通過不斷提高生產(chǎn)效率，來應對OEM客戶提出的年度降價的要求，保持企業(yè)的競爭力。

　　OES/IAM — 售后客戶

　　相比于整車廠的高要求，售后客戶更加看重產(chǎn)品開發(fā)的速度和供貨的及時性，但這并不意味著質(zhì)量是處在一個次要的地位。

　　OES/IAM件的利潤率普遍要高于OEM件，根據(jù)國際上通行的標準，前后者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車售后市場利潤率可高達40%。

　　售后市場是零部件企業(yè)重要的利潤來源，行業(yè)內(nèi)一致的共識是整車配套走量，賺錢還是要靠售后市場。

　　售后件的供應鏈戰(zhàn)略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨周期并同時平衡供應鏈總成本的。企業(yè)需要在服務水平和成本之間找到一個最佳平衡點的戰(zhàn)略，是屬于效益型的供應鏈。