亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時(shí)間使物流成本降低近一半的？

　　與國(guó)內(nèi)企業(yè)深度介入物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國(guó)境內(nèi)部分外包給美國(guó)郵政和UPS，國(guó)際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。

　　亞馬遜如何加強(qiáng)對(duì)物流環(huán)節(jié)的掌控呢？

　　答案就是大規(guī)模建設(shè)“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國(guó)本土擁有物流倉(cāng)儲(chǔ)中心約110萬(wàn)平米，在海外則達(dá)到53萬(wàn)平米。

　　上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。

　　無(wú)論是個(gè)人賣家還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)。

　　客戶下單后，亞馬遜的員工就會(huì)負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費(fèi)。

　　目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬(wàn)，通過(guò)亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬(wàn)種。

　　通過(guò)物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(lái)(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對(duì)接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。

　　規(guī)模化的平臺(tái)也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達(dá)菲物流”BNSF Logistics作為其美國(guó)本土的“物流管理解決方案”提供者，通過(guò)進(jìn)一步優(yōu)化物流體系，降低物流成本。

　　亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業(yè)集中度

　　亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對(duì)接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

　　在國(guó)內(nèi)，由于尚不具備UPS、聯(lián)邦快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務(wù)公司選擇了“自建物流隊(duì)伍”。

　　但從國(guó)際物流行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，“規(guī)模化”和“專業(yè)化”是行業(yè)發(fā)展的必然方向，自建物流隊(duì)伍不僅會(huì)面臨“重資產(chǎn)”的壓力，而且較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)物流成本也難以對(duì)抗專業(yè)化的物流公司。

　　所以，電子商務(wù)公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規(guī)模化的物流中心，聚合海量貨物，進(jìn)而培植規(guī)模化的物流企業(yè)，最終，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮降低物流成本。

　　實(shí)際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)推動(dòng)了物流行業(yè)集中度的快速提升，包括物流中心的規(guī)模化和物流企業(yè)的規(guī)模化。

　　有了規(guī)模化的物流中心，才能培植規(guī)模化的物流企業(yè)，物流業(yè)集中度的提高是電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展的基礎(chǔ)。