永樂這一次拿出了真金白銀。

　　20億元的自有資金，說給就給了，用以支持上游供應商采購零部件。

　　永樂有自己的道理。拿出來的錢，全給了生產商采購平板電視核心零部件。因為國內平板電視核心零部件無法自足，使得平板電視價格難以真正下降。

　　家電賣場斗的就是誰便宜。永樂拿錢給了生產商，其實是想讓自己有更低價格的平板電視，以此提高自己的競爭力。

　　私心肯定是有的，但反映的卻是一種商業規則：除了競爭其實還有合作。在整個家電產業鏈條中，上游是原材料生產商，中間是專利擁有者和生產商，下游則是現在大大小小的家電賣場。

　　渠道為王的狀況更多的表現在已經充分競爭的市場。家電業便是如此，經歷了20世紀90年代的激烈競爭，家電業格局已經涇渭分明。更多的強勢掌握在家電賣場們手中，國美封殺格力的事件已不在少數。

　　但是，競爭的背后顯示，供應鏈管理已經從企業內部延伸到企業外部。競爭更多的表現為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈的競爭不再是企業個體之間的競爭，它包括供應商，制造商，分銷商以至最終客戶整體之間的競爭。供應鏈管理的最終目的是實現從上游到下游的鏈條成本最小化，客戶服務最優化。鏈條之中“窩里橫”的現象需要退出歷史的舞臺。

　　《企業再造》的作者邁克爾·哈默就曾指出，“在你自己的四壁之內能取得的效益是有限的。下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應商之間的圍墻。”

　　事實上，對于成熟的產業鏈條而言，上下游之間的互相合作已經變得司空見慣。從通用分拆出來的汽車零部件供應商德爾福，很早便開始啟動其全球采購計劃，他們在全球范圍內尋找價格更低廉，質量更好的供應商，為此，他們不惜排除自己最好的技術人員常期駐扎在自己的供應商工廠，以指導自己的供應商生產出更好的商品。

　　而1992年NBC美國國家廣播公司在節目中對沃爾瑪的一則負面報道，則更讓世界第一的企業明白了加強自己供應鏈管理的重要。

　　這則報道展現了為沃爾瑪制造衣服的童工，調查的記者更是宣稱沃爾瑪廉價的背后是基于“亞洲的血汗工廠”。報道對沃爾瑪的影響不可謂不大。而現在，在中國紡織業最發達的紹興地區，活躍著不少沃爾瑪的供應商，他們對沃爾瑪的態度既愛又恨，因為沃爾瑪已經不止采購商品，還會定期檢查供貨商的生產情況。諸如雇傭童工的事情，已經不可能發生在沃爾瑪供應商的身上。

　　事實證明，中國的本土企業更應該看到的是整個供應鏈條的競爭，幫助自己上下游的企業提升競爭力，同時也是提升自身的競爭力。單打獨斗的日子已經一去不返了。

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　　企業建立與供應商良好關系的策略

　　近日永樂家電宣布，9月10日起，永樂將在全國率先通過向廠家預先支付貨款、支持其采購面板的方式，最終大幅降低平板電視價格。永樂將一共預付人民幣20億元。其中TCL、長虹、創維、索尼為兩億元、飛利浦、康佳為1．5億元；海爾、海信1．2億元；東芝1億元。而夏普、廈華、LG、三星、夏新等其他廠商，則從9000萬元到2000萬元不等。由于核心零部件無法自足，使得平板電視價格難以真正下降。這一現狀就造成了眾多廠家在采購面板時非常慎重，往往采購數量難上規模，而這反過來又使其無法獲得更優惠的采購價。

　　作為全球最大的汽車零部件公司。德爾福認為，要保證提供給整車企業的產品中沒有一個是次品，那就需要有一個很強有力的供應鏈支持。首先必須要求德爾福供應商的產品質量保證100％是成品。所以德爾福很重視和供應商的關系，重視供應商供應鏈的精益管理。每年，美國德爾福（Delphi）都頒發年度供應商獎。

　　沃爾瑪的核心競爭力在于其完善的供應鏈管理系統。有效的商品配送、存貨周轉是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的核心。沃爾瑪有一套完善的采購系統，利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。與家樂福向供貨商收取名目繁多的進場費不同，沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動供貨商改進產品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪的信息系統等。