王衛(wèi)又雙叒叕發(fā)紅包了！

　　今天（3月26日），順豐迎來自己30歲生日。為了慶祝這個值得紀念的日子，王衛(wèi)再一次用最質樸的方式表達對幾十萬員工的感謝——自掏腰包，為每一位小哥、員工送上生日紅包。紅包發(fā)放總額保守估計也接近1億元人民幣。

　　除了人人都有的“總裁紅包”，順豐還透露，公司為員工準備了額外假期獎勵、衣食住行用折扣等多種福利。“別人家的老板”與“別人家的公司”從一大早就開始在朋友圈刷屏，滿滿的祝福，滿滿的自豪。

　　懂快遞

　　，贊4140

　　?先睹為快?

　　三十而立，風華正茂。老鬼的朋友安德華坦言，當此時刻，順豐確實有足夠的資本“高調”與傲嬌：

　　從1993年廣東順德容奇港一家名不見經傳的辦事處，到如今位列全球第四的綜合物流服務商；從起步時“人力車夫”式的帶貨掮客，到坐擁國內最大貨運航空以及投資、參建和主導運營我國首個貨運為主的樞紐機場…一步一個腳印的順豐，代表著中國民營快遞的極高標準和現(xiàn)代快遞服務商的超強實力，同時也是民營快遞30年的高質量發(fā)展樣本。

　　回看順豐30年走過的路，對于這位始終走在時代前沿、逐夢而行的“快遞老兵”，你真的了解它嗎？成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發(fā)展？又是哪些關鍵決定讓順豐成為今天的順豐？老鬼感觸最深的，是其3個關鍵決定。

　　01

　　全網直營：做“大”需先做“強”

　　在搜索引擎中鍵入“順豐”，關聯(lián)度最高的詞之一是“直營”。今天，如果隨便問一位快遞從業(yè)者甚至路人，順豐和其他民營快遞企業(yè)的區(qū)別是什么？得到的答案大概率也是“直營”。

　　直營和加盟之爭，可以說是貫穿民營快遞市場30年的一條競爭主線。今天，除順豐外，其他主要民營快遞企業(yè)仍然采取加盟制。從市場占有率看，加盟制企業(yè)毫無疑問占據上風；但從市場價值看，直營制順豐始終領跑同業(yè)。

　　成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發(fā)展？排在首位的，一定是王衛(wèi)下定決心，將順豐從加盟改直營的那一瞬。

　　如今，已經很難考據這一瞬的具體時間。但是，從這個決定，確確實實能看出王衛(wèi)對順豐發(fā)展有超越時代環(huán)境的深刻理解和準確判斷。

　　公開資料顯示，2007年，王衛(wèi)在接待國家郵政局和國家統(tǒng)計局派出的快遞服務統(tǒng)計聯(lián)合調研組時，對順豐業(yè)務經營定位用了這樣一個比喻：

　　“好比進入一棟樓，一層人很多，二層人就少了，三層人更少。現(xiàn)在，外資企業(yè)就好比在第三層，我們沒法跟他們競爭，但順豐要先進入第二層，這樣就可以拋開一些競爭對手，才有向第三層發(fā)展的可能。”

　　從這個比喻可以很清晰地看出王衛(wèi)的商業(yè)邏輯。他將國內快遞市場價值鏈分為低端、中端和高端三層。當時，外資企業(yè)占據高端部分，國內民營企業(yè)占據低端部分，中端部分處于相對空白狀態(tài)。順豐要做的，就是進入中端，對國內同業(yè)形成差異化競爭優(yōu)勢，力爭向高端發(fā)展。

　　淺層次看，從低端進入中端，意味著順豐商業(yè)價值提升，因此必須提升服務質量。促使順豐“削藩”的主要原因之一正是加盟商做大后躺在功勞簿上吃老本，沒有動力提升服務質量。坊間傳聞，當時甚至有客戶直接將投訴電話打給王衛(wèi)。

　　深層次看，從低端進入中端，意味著順豐市場定位變化，因此必須在形成利益共同體后統(tǒng)一行動。快遞服務全程全網，和通過與加盟商一一談判尋求共同利益相比，一次性的主動“削藩”顯然是更高效的選擇。

　　事實證明，順豐直營后，總部對網絡的管理如臂使指，發(fā)展質量和標準化水平同步提升，一直牢牢占據國內快遞中高端市場“主動權”，并始終領跑國內快遞市場。

　　把目光跳出順豐，國內同業(yè)的一次次總部放權和被動“削藩”也從側面證明了順豐主動“削藩”的前瞻性。時至今日，通達系快遞企業(yè)雖然依然以加盟制為主，但也都不約而同地采用“分撥直營+網點加盟”的模式。

　　直營和加盟，代表了國內快遞企業(yè)兩種截然不同的價值判斷和市場理解。直營可以提高企業(yè)成功做“強”的可能性，加盟可以提高企業(yè)成功做“大”的可能性。選擇直營，意味著相信做“強”優(yōu)先于做“大”，做“強”后自然會做“大”；選擇加盟，則意味著相信做“大”優(yōu)先于做“強”，做“大”后自然會做“強”。

　　對于這道事關企業(yè)命運的選擇題，順豐已經用30年的發(fā)展給出了最佳答案。

　　02自建航空：英雄所見略同

　　2003年，王衛(wèi)接待了來訪的陳平，這是二人第一次見面。來見王衛(wèi)，原因只有一個——順豐包機運快遞。這讓向來自認為勇于變革的陳平也大感意外。

　　把時針撥回這一年的1月5日，王衛(wèi)抓住航空運價大跌的機會，和揚子江快運簽了一年包機合約，價格是每飛行小時17000元。首航深圳-上海，往返一次68000元。

　　當時沒人看好順豐的選擇，即便在內部，也有很多人認為“不可能”賺錢。（2003年）3月，非典來了。順豐包機成了搶手貨；5月，需要包機運輸?shù)陌嗔耍客韽耐狄淮巫兂赏祪纱巍?/p>

　　看到這里，你會認為這是“天上掉餡餅”。但是，如果了解當時順豐的業(yè)務構成，你定然會改變看法。彼時，在順豐的業(yè)務中，商務文件越來越多，一單運費20元，裝滿一袋就是幾萬元。所以，對順豐來說，包機往返一次的價格并不貴。只要準時送達，順豐的客戶不差錢。

　　把時針再往回撥30年，英雄所見略同。1973年，美國人施偉德在同樣的商業(yè)邏輯下創(chuàng)立了聯(lián)邦快遞。當時，同樣沒人看好用飛機運快遞。施偉德卻從客戶對高價值物品準時快速寄遞的需求中抓住了機遇。如今，聯(lián)邦快遞已經是全球最大的航空貨運企業(yè)，也是順豐學習和追趕的目標之一。

　　“不可能”這三個字，也貫穿了順豐航空發(fā)展的始終。2009年，順豐正式向有關部門申請開辦航空公司。很多人和王衛(wèi)說，在當時大部制改革的背景下，對這樣涉及多部門審批的申請，順豐“不可能”很快成功。但順豐依然堅持了下來。當年12月31日，順豐航空首架自有全貨機即從深圳啟航。

　　時至今年日，就在30歲生日這天，順豐航空第80架自有全貨機正式入列。機隊規(guī)模邁入80大關，成為順豐30年穩(wěn)健發(fā)展的里程碑之一，也為順豐航空未來向新前行錨定了新的起點。

　　在老鬼看來，順豐之所以要牢牢掌握國內快遞市場的“制空權”，除了為自身不斷創(chuàng)新中高端產品服務提供保障外，另一個重要原因是為了拿到進軍國際快遞市場的“門票”。

　　航空運輸是國際快遞市場的主要運輸方式。只有建立自己的機隊，順豐才有資格和聯(lián)邦快遞這樣的巨頭站在同一條賽道，才談得上學習、追趕和超越這些稱霸國際快遞市場多年的國際先進同業(yè)。實際上，正是在順豐航空啟航的2009年，順豐開始實質性拓展國際快遞網絡。

　　學習、追趕和超越世界上最大的航空貨運企業(yè)，僅靠建立自己的機隊是遠遠不夠的，還需要建立自己的機場。聯(lián)邦快遞幾乎憑一己之力把孟菲斯從密西西比河畔的小貨棧發(fā)展為全球首屈一指的航空貨運樞紐。如今，順豐正在進行同樣的努力。

　　2022年7月17日，湖北鄂州花湖機場正式投運，首條航線為順豐航空執(zhí)飛的“深圳-鄂州”全貨機航線。這是亞洲首個專業(yè)貨運機場，也是順豐航空的核心樞紐。

　　再過幾天，鄂州花湖機場的首條國際全貨機航線“鄂州-列日”也將開通，鄂州樞紐的國際航線網絡、順豐全球業(yè)務的深度布局亦將由此全面鋪開。

　　03押注供應鏈：“本手”也是“妙手”

　　2018年10月26日，王衛(wèi)站在順豐收購敦豪供應鏈（香港）有限公司和敦豪物流（北京）有限公司的發(fā)布會臺上。一貫善于控制情緒的他，雄心壯志此刻也溢于言表。

　　對布局供應鏈萬億級大市場多年的順豐來說，這一刻無疑是難忘的里程碑。

　　55億元的收購價格，有人認為順豐賺了，有人認為順豐賠了。深入此次收購的背后，你會發(fā)現(xiàn)順豐表面上斥巨資買的是兩家公司，實際上買的是敦豪在供應鏈市場縱橫多年的豐富經驗。

　　敦豪隸屬于德國郵政，其在供應鏈市場的領先地位很大程度上得益于先進的“德國制造”；順豐瞄準的則是發(fā)展迅猛的“中國制造”。順豐的目標也很明確：通過發(fā)力供應鏈向產業(yè)鏈中高端拓展，不斷提升在價值鏈中的“話語權”，立足“中國制造”的本土市場優(yōu)勢，為追趕、超越國際先進同業(yè)建立優(yōu)勢。

　　仔細觀察，順豐每一次與外資企業(yè)合作或收購外資企業(yè)，供應鏈都是隱藏在合同文本背后的真實標的之一。UPS、夏暉、嘉里大通…憑借一次次合作與收購，順豐不斷從這些國際先進同業(yè)學習借鑒供應鏈業(yè)務的經驗，然后再結合自身實際進行應用。

　　對順豐來說，發(fā)力供應鏈業(yè)務既是基于自身發(fā)展實際走出的一招“本手”，也是面對市場激烈競爭走出的一招“妙手”。

　　上市后，順豐一直穩(wěn)坐國內快遞企業(yè)市值第一名。市場占有率是投資者衡量上市快遞企業(yè)的主要指標之一。因此，順豐必須從中高端市場向規(guī)模更大的中低端市場拓展，以尋求提升市場占有率，兌現(xiàn)對投資者的承諾。單就中低端市場而言，慘烈的價格戰(zhàn)使順豐很難從中盈利，但通過發(fā)力供應鏈業(yè)務，順豐不僅可以穩(wěn)固并擴大在中高端市場的競爭優(yōu)勢，還可以挖掘中低端市場中相對價值更高的部分，對沖價格競爭帶來的不利影響。

　　在同業(yè)普遍選擇做“大”的時候，順豐向內動刀，自我變革，堅定地選擇先做“強”。時過境遷，當投資者要求順豐必須做“大”時，順豐向外拓展，跳出快遞市場，從供應鏈和大物流市場的角度出發(fā)，做出了更符合自身發(fā)展實際和投資者利益的選擇。

　　結語

　　三十年彈指一揮，三十年風起潮涌。

　　無論是通過直營提升標準化水平和發(fā)展質量，牢牢占據國內快遞中高端市場“主動權”；還是通過自建航空拓展國內和國際網絡覆蓋范圍，牢牢掌握國內快遞市場“制空權”；抑或是通過發(fā)力供應鏈向產業(yè)鏈中高端拓展，不斷提升在價值鏈中的“話語權”，順豐在面對市場變革時，既做到了審時度勢，順勢而為，也始終恪守著創(chuàng)業(yè)時的那份初心。

　　就像王衛(wèi)今天在順豐內網發(fā)布的“全員信”中所言：

　　“作為一家企業(yè)，達到這個里程碑（三十年）是非常了不起的成就，這離不開每一個人的努力和奉獻。過去30年里，我們一起經歷了很多挑戰(zhàn)和機遇，但是我們始終保持著團結、協(xié)作和積極向上的態(tài)度，在一個困難面前永遠披荊斬棘。

　　在新時代、新技術浪潮下，我們迎來了更多機遇和挑戰(zhàn)。無論是市場競爭、技術革新還是客戶需求變化等等，都需要我們以全新的思維模式和高度負責任的態(tài)度迎接它們，并用最優(yōu)秀、最專業(yè)、最有價值的貢獻回報公司。”

　　敬畏時代、敬畏技術，在競爭、變革和需求面前永遠披荊斬棘，永遠保持敏銳，這就是順豐縱橫快遞江湖三十載，收獲無數(shù)認可與尊重的內在驅動與精神內核。

　　最后，我們再次回到文前提出的問題：成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發(fā)展？期待大家在評論區(qū)給出自己的答案。