2011年5月5日，商務(wù)部正式發(fā)布《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》，分析了藥品流通行業(yè)的現(xiàn)狀和問題，確定了“十二五”時期行業(yè)發(fā)展的總體目標和主要任務(wù)，進一步明確了整合醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)鏈、提高產(chǎn)業(yè)集中度的發(fā)展方向。

　　值得關(guān)注的是，近年來醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)鏈整合的步伐正在加快，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始成為產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)。龍頭企業(yè)紛紛通過并購重組，迅速擴大規(guī)模，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的地位不斷提高，議價能力增強。在這一過程中，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)視現(xiàn)代物流被為醫(yī)藥企業(yè)的核心能力之一，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)受到重視，醫(yī)藥物流呈現(xiàn)出新的發(fā)展格局。

　　兼并重組是大趨勢

　　行業(yè)比較分散，集中度較低是我國醫(yī)藥流通行業(yè)的明顯特點。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2009年底，全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬多家；藥品零售連鎖企業(yè)2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數(shù)達38.8萬多家。近幾年，在政策的推動下，我國醫(yī)藥行業(yè)集中度不斷提升，醫(yī)藥商業(yè)前三強的市場份額由2003年的12.7%提高到2009年的21%。估計到2011年底，前三強的市場份額可達28%~30%。特別是“新醫(yī)改”方案啟動實施后，政策引導和市場需求的雙重推動進一步促使中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)做大做強。

　　醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合已經(jīng)成為醫(yī)藥流通行業(yè)的方向，特別是2010年以來，整合的速度之快出乎所有人的預(yù)料。預(yù)計到2015年，排名前十位的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將占全國醫(yī)藥市場份額的60%~70%。隨著整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的提高，越來越多的中小企業(yè)將難以為繼，無論他們愿意或不愿意，主動或被動，將通過被并購、重組或破產(chǎn)的方式，融入幾大供應(yīng)鏈體系，參與新一輪的行業(yè)競爭。

　　從目前中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的并購情況來看，國有、民營、外資以及中型上市公司等幾大陣營各有特點，基本上是按照每個企業(yè)管理層的價值觀、經(jīng)驗與策略而進行的。其中，國藥、華潤北藥、上藥三大國有企業(yè)必爭前三甲，誰都不愿意落后。九州通是民營企業(yè)中最大的一家，也是最早在中國布局網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。一些中型的上市企業(yè)發(fā)展速度太慢，沒有能力去并購更多的企業(yè)，因此一直在選擇合作者。這些企業(yè)雖然不能決定市場的發(fā)展方向，但可以影響到前三甲在全國的排名，或者在一個區(qū)域的市場份額。

　　此外，歐美日的前三甲醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)也希望進入中國這個未來全球最大的醫(yī)藥市場。比如，歐洲聯(lián)合收購了廣州醫(yī)藥51%的股權(quán)，日本的兩家公司分別與國藥和上藥組建了銷售規(guī)模10億元左右的合資企業(yè)，美國的康地納健康集團（Cardinal Health）已經(jīng)并購了在中國投資20年、銷售規(guī)模70億元的永裕公司，擬憑借他們在美國的分銷管理和醫(yī)院服務(wù)經(jīng)驗大舉進入中國市場。

　　隨著并購速度的加快，醫(yī)藥流通前三甲企業(yè)的實力大增，他們的一舉一動將對行業(yè)格局帶來巨大影響。

　　（一） 國藥集團
　
　　國藥集團的管理層大部分出身于商業(yè)企業(yè)基層，熟悉并深刻了解這個行業(yè)。在中國醫(yī)藥行業(yè)迅速發(fā)展、政府鼓勵提高行業(yè)集中度的今天，國藥于2010年成功并購了30多家二級城市的商業(yè)企業(yè)，并且基本完成了全國各省的網(wǎng)絡(luò)布局，目前處于行業(yè)領(lǐng)先地位，通過并購快速擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場是其主要目標。

　　（二）華潤北藥

　　華潤北藥擁有國際視野的人才和多種資源，在多元化投資方面是醫(yī)藥行業(yè)的老大。2010年下半年，在江蘇、遼寧、河南、山東等地成功并購了10多家銷售規(guī)模在10億~35億的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

　　（三）上海醫(yī)藥

　　上海醫(yī)藥與上海實業(yè)合并后，有資本運營的經(jīng)驗。通過收購廣州中山醫(yī)藥、福建省醫(yī)藥、北京上藥愛心偉業(yè)醫(yī)藥、中信醫(yī)藥，確立了其以華東、華北和華南地區(qū)為主的全國性三大區(qū)域戰(zhàn)略架構(gòu)。其中，投入40億元對中信醫(yī)藥的并購更是創(chuàng)造了國內(nèi)最大規(guī)模醫(yī)藥商業(yè)并購的紀錄。

　　醫(yī)藥商業(yè)物流體系建設(shè)現(xiàn)狀

　　受到多級分銷體制逐漸扁平化、GSP認證抬高了醫(yī)藥流通行業(yè)準入門檻、行業(yè)整合加速等多重因素的影響，為了生存和發(fā)展，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始不斷加大對物流系統(tǒng)建設(shè)的投入，以提高物流效率和服務(wù)水平，從而在激烈的競爭中占據(jù)更有利的地位。

　　值得關(guān)注的是，新一輪的醫(yī)藥物流建設(shè)出現(xiàn)了明顯變化，開始從作業(yè)管理層面上升到戰(zhàn)略管理高度，物流被當作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。導致這一現(xiàn)象的原因有兩方面：一是醫(yī)藥行業(yè)重組、整合的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，而物流網(wǎng)絡(luò)是保障企業(yè)業(yè)務(wù)資源能夠有效整合、形成規(guī)模優(yōu)勢的根本；二是醫(yī)藥行業(yè)進入“微利時代”后，企業(yè)希望通過強化物流管理實現(xiàn)減本增效，以期在激烈的競爭中實現(xiàn)自身的成本優(yōu)勢。

　　整體而言，全國醫(yī)藥流通行業(yè)的物流體系建設(shè)基本上處于兩級分化的狀態(tài)。中小企業(yè)基本上還沒有開始建設(shè)物流系統(tǒng)；而越來越多的大中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由于認識到物流的重要性，紛紛加大投入，上馬物流配送中心建設(shè)項目。但從目前采用的技術(shù)和物流管理運作水平來看，大部分企業(yè)還處于發(fā)展現(xiàn)代物流的初級階段。

　　從建設(shè)情況來看，年銷售額在10億元左右的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進行物流系統(tǒng)的建設(shè)與改造，多是為了通過藥監(jiān)局GSP標準的認證。因為GSP標準對庫房面積、設(shè)備設(shè)施、管理制度等方面都提出了具體而明確的要求，對于沒有達到GSP認證標準的企業(yè)，國家將采取一票否決制，不允許其進入醫(yī)藥流通行業(yè)。與這些企業(yè)不同，國藥、上藥、九州通等大型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)則是基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在人力資源、物流設(shè)備、信息系統(tǒng)等方面進行了大量的投入，并在局部地區(qū)取得了很好的成效，比較熟練的掌握了現(xiàn)代物流設(shè)備與信息技術(shù)的應(yīng)用，并培養(yǎng)和擁有了一批優(yōu)秀的現(xiàn)代物流管理人才。例如，目前，國藥集團已在上海、北京、廣州、天津、沈陽、太原、石家莊、烏魯木齊、長沙、鄭州、合肥、武漢、揚州、深圳等地建有現(xiàn)代化的物流配送中心，全國物流網(wǎng)絡(luò)布局初具規(guī)模。

　　實際上，一個成功的醫(yī)藥物流中心建設(shè)項目取決于多方面的因素，其中最關(guān)鍵的一點是有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)與物流技術(shù)來改造企業(yè)的物流流程，優(yōu)化供應(yīng)鏈。同時，企業(yè)還要關(guān)注在物流能力建設(shè)上的投資與其銷售規(guī)模相匹配，不必過分追求先進性，應(yīng)以適用為原則。比如一個2萬平米左右的物流中心，可以支持50億~100億的貨物吞吐量，根據(jù)存放的貨物附加值高低和訂單處理的實際需要，來選擇適用的物流設(shè)備。另外，關(guān)注高端物流人才的長期培養(yǎng)和社會物流資源的高效利用，也是保證醫(yī)藥物流項目成功運作的重要因素。

　　問題與對策

　　對于在全國范圍內(nèi)進行大規(guī)模兼并重組的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，內(nèi)部整合是大家共同面臨的一個問題。而在整合工作中，困難最大的是物流的整合，具體表現(xiàn)在以下方面：

　　第一， 流程的再造、利益的再分配。在現(xiàn)代物流管理中，收貨—驗收—入庫—上架—開單—揀貨—復(fù)合—集貨—發(fā)運等，每一個流程和環(huán)節(jié)都有嚴格的把控。而在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，銷售和采購?fù)嬖谝恍┎灰?guī)范的做法，影響物流作業(yè)。如果不進行整個業(yè)務(wù)流程的再造，現(xiàn)代化的物流運營永遠不會成功。

　　第二， 企業(yè)高管對現(xiàn)代物流的真正認識與觀念改變，增加對物流的投入和高端復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

　　第三， 全國多倉庫多貨主的標準管理模式的建立與推進。以往在沒有現(xiàn)代化流程管理的情況下，經(jīng)常出現(xiàn)藥品在各地間流轉(zhuǎn)，造成不必要的重復(fù)運輸。在完成全國網(wǎng)絡(luò)布局后，需要建立與推進多倉多貨主的標準管理，統(tǒng)一配送，從而實現(xiàn)運營成本的降低。這項工作不存在技術(shù)困難，成功的關(guān)鍵取決于流程的再造和權(quán)力的再分配。

　　從規(guī)劃角度來看，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在進行全國性的網(wǎng)絡(luò)布局時，應(yīng)該重點關(guān)注以下幾個方面：

　　一是要有全國性的整體考慮和前瞻性的考慮；

　　二是物流規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，堅持與業(yè)務(wù)同步規(guī)劃的原則；

　　三是根據(jù)覆蓋的半徑、客戶分布、配送時限要求合理進行物流布局；

　　四是物流建設(shè)的投資要堅持多模式、分步實施、逐步到位的原則。不同區(qū)域，采用不同的投資模式。

　　專業(yè)的第三方物流是發(fā)展方向

　　除了物流體系建設(shè)外，醫(yī)藥物流外包、發(fā)展第三方物流也是未來的行業(yè)發(fā)展方向。目前藥品在物流倉儲方面存在諸多問題，如傳統(tǒng)的藥品存儲管理落后，存放條件差，運輸過程中缺乏必要的溫度控制等，這些都是藥品流通過程中的薄弱環(huán)節(jié)。為此，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》中提出了利用現(xiàn)代科技手段和信息化技術(shù)推動現(xiàn)代醫(yī)藥物流發(fā)展，鼓勵藥品流通企業(yè)物流功能社會化，有條件的發(fā)展第三方醫(yī)藥物流等引導企業(yè)發(fā)展壯大的幾項任務(wù)。同時，企業(yè)可以采用無線射頻、全球衛(wèi)星定位、無線通訊、溫度傳感等現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以及自動分揀、冷鏈物流等先進設(shè)備，改造傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流方式，不斷提高流通效率。

　　據(jù)悉，國家有關(guān)部門將在年內(nèi)制訂出臺《醫(yī)藥物流服務(wù)規(guī)范》和《藥品現(xiàn)代物流企業(yè)標準》等相關(guān)細則，以推動醫(yī)藥物流規(guī)范發(fā)展。

　　歐美等發(fā)達國家的成功經(jīng)驗表明，醫(yī)藥物流服務(wù)具有非常廣闊的發(fā)展空間。以全美最大的醫(yī)療保健產(chǎn)品批發(fā)商康地納健康集團為例，這家公司從為制藥企業(yè)銷售產(chǎn)品和提供貸款，為小型醫(yī)院和零售商提供倉儲和庫存控制的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)起家，目前經(jīng)營著4個相互補充的業(yè)務(wù)部門，服務(wù)范圍覆蓋藥店、醫(yī)院和其他醫(yī)療機構(gòu)、制藥和生物技術(shù)公司等領(lǐng)域。每天僅在美國就向3.3萬個地點發(fā)送250萬件醫(yī)藥產(chǎn)品。在美國，每兩次手術(shù)中就有一次使用了康地納配送的產(chǎn)品。

　　相信在不久的將來，中國的醫(yī)藥物流服務(wù)在走向?qū)I(yè)化的同時，也會向更深的領(lǐng)域拓展。